Archive for October 2010
Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams
25. October 2010 | 
Author Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.
Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.
Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.
Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.
Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.
Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.
Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)
Aktuelle Cross Cultural Studie von CONCENTRA: “What makes people tick?”
In wesentlichen kulturellen Dimensionen zeigen die Konsumenten in den einzelnen Ländern weiterhin signifikante Unterschiede. Das ist eines der Ergebnisse einer aktuellen Studie der Nürnberger Marktforscher in Zusammenarbeit mit dem OPEN WORLD-Verbund, die jetzt vorgestellt wurde.
Den Resultaten der Studie zufolge hat die Strategie des „Think global – act local“ mehr denn je seine Berechtigung. Auch in Zeiten zunehmender Vernetzung und fortschreitender Globalisierung sind nach wie vor deutliche länderspezifische Unterschiede in Bezug auf Werte, Neigungen und Einstellungen zu beobachten. Auch die Erwartungen an Marken sind in den einzelnen Ländern durchaus uneinheitlich, was natürlich besondere Herausforderungen für das internationale Marketing dieser Produkte darstellt.
Nach dem Modell der kulturellen Dimensionen nach Hofstede gelten wir Deutsche ja eher als maskulin im Sinne einer starken Ziel- und Leistungsorientierung – mit einer deutlich weniger ausgeprägten „femininen“ Seite und damit eher unterentwickelten Werten bei Beziehungskompetenz, Kooperation und Bescheidenheit. Trotzdem hat der Deutsche durchgängig eine relativ hohe Akzeptanz bei anderen Ländern: gefragt nach der höchsten Affinität zu anderen Nationen landen wir in allen Fällen locker im oberen Drittel.
Wir Deutsche selber sehen unsere größte Nähe zu Spanien (25%) und Italien (24%), was allerdings nicht sonderlich überrascht: beide Länder spielen schließlich nicht zuletzt auch eine wichtige Rolle in den jährlichen Urlaubsplanungen der Deutschen.
„Global denken, aber lokal handeln: das ist eine der klaren Handlungsempfehlungen, die aus den Ergebnissen unserer aktuellen OPEN WORLD-Studie abgeleitet werden können. Es gibt auch im Jahr 2010 weiterhin signifikante Unterschiede im interkulturellen Vergleich, was international agierende Hersteller und Marketingexperten berücksichtigen sollten“, resümiert Peter Mahn, Senior Group Manager bei CONCENTRA Marketing Research.
„Zu unserem Image bei anderen Nationen kann gesagt werden: auch wenn wir Deutsche ja traditionell eher als nüchtern, diszipliniert und effektiv gesehen werden und dagegen nicht so stark in der sozialen Kompetenz, schneiden wir im Urteil anderer Nationen gar nicht einmal so schlecht ab“, so Peter Mahn weiter.
Zur Studie:
Die Studie „Local cultural specifics“ wird als Standard Solutions Studie zur Abfrage von Einstellungen und Neigungen regelmäßig von OPEN WORLD durchgeführt. Die Studie fand aktuell in insgesamt zehn Ländern statt, u. a. in Deutschland, China, Japan, Russland und den USA. Die Ergebnisse basieren auf standardisierten Online-Repräsentativ-Befragungen (n = 500). CONCENTRA Marketing Research führte die Befragung für den deutschen Markt durch.
(Quelle: CONCENTRA Marketing Research)
Auslandsentsendungen – interkulturelles Wissens- und Erfahrungspotenzials von Expatriates nutzen
Erfolgreiche Auslandsentsendungen gehören für international agierende Unternehmen zur unverzichtbaren Komponente ihrer Geschäftsstrategie. Expatriates werden vor allem auch eingesetzt, um Wissen und „best practices“ zu den Tochtergesellschaften im Ausland zu transferieren. Der Wissensfluss ist jedoch häufig einseitig, d.h. von der Zentrale zu den Auslandeinheiten. Somit bleibt das Wissenspotenzial der Auslandseinheiten für die anderen Unternehmenseinheiten weitgehend ungenutzt. Dies trifft in gleichem Maße zu, wenn Mitarbeiter nach einer Entsendung in ihr Heimatland zurückkehren. Der mangelnde Wissenstransfer führt so zu kostenintensiven Redundanzen des im Unternehmen vorhandenen Wissens.
Dabei bildet die Integration des sensiblen, kontextsensitiven Wissenspotenzials der ins Heimatland zurückgekehrten Expatriates (Auslandsentsandten) den Schlüssel zu einer bereichernden Lösung für alle Beteiligten. Die Erfahrungen, die Ihre MitarbeiterInnen aus dem Auslandseinsatz mitbringen sind unbezahlbar und die intensive Nutzung ihres Wissens schafft einen Mehrwert im Unternehmen.
Sylke Piéch zeigt in ihrer Dissertation »Das Wissenspotenzial der Expatriates – Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen« [2009] auf, wie diese Auslandsentsendungen effizienter und professioneller realisiert werden können. Personalverantwortliche können durch die Forschungsergebnisse dieser Arbeit Erkenntnisse gewinnen, welche Kriterien für die Optimierung des internationalen und interkulturellen Personaltransfers zu beachten sind.
Piéch zeigt, dass die Auslandsrückkehrer mit ihrem internationalen Erfahrungswissen und wettbewerbsrelevantem Know-how in besonderer Weise geeignet sein können, das heimatliche Unternehmen darin zu unterstützen, den aktuellen Herausforderungen des Agierens auf globalen Märkten besser gewachsen zu sein. Dies erfordert eine Integrationsleistung des Wissenspotenzials, deren Relevanz auch im internationalen Projektmanagement eher noch zu- als abnehmen wird. Das wiederholte Benutzen und Weiterentwickeln von gut gelaufenen Prozessen und Handlungsstrategien steigert die Effizienz zukünftiger Projekte.
Um diesen »Wissenstransfer« (im ganzheitlichen Sinne) jedoch im heimatlichen Unternehmen vor Ort gelingen zu lassen, erscheint es insgesamt erforderlich, den einseitigen Fokus einer bloß optimalen Entsendungspraxis (d.h. der üblichen Checkliste mit notwendigen Reisevorbereitungen) entschieden zu erweitern und von vornherein strategisch die zukünftige Integration des Wissenspotenzials der »Heimkehrer« mit zu bedenken.
In diesem Gesamtprozess kommt der Kommunikationsführung, der sensiblen Gestaltung der eigentlichen Auslandsrückkehr und dem gezielten Einsatz von Gestaltungsvorgängen und Methoden des Wissensmanagements entscheidende Bedeutung zu. Das Unternehmen kann auf unterschiedliche Arten einen gezielten Wissenstransfer durchführen um die von den MitarbeiterInnen gemachten Erfahrungen für das Unternehmen nutzbar zu machen.
Eine Methode, um Informationen und Erfahrungen gezielt weiterzugeben und den MitarbeiterInnen die Möglichkeit zum Austausch zu geben, sind moderierte Workshops. Um der Bildung von Stereotypen und Vorurteilen entgegenzuwirken, empfiehlt es sich diesen Workshop von einem interkulturellen Moderator und Trainer moderieren zu lassen. Erfahrungen können so nochmals reflektiert und die interkulturelle Handlungskompetenz der MitarbeiterInnen weiter gestärkt werden.
Daneben kann ein unternehmensweites Mentoringprogramm einen effektiven Informationsaustausch unter den Mitarbeitern ermöglichen. Im Rahmen eines Mentoringprogramms stehen eine oder mehrere Personen für die jeweiligen Zielländer als konkrete Ansprechpartner und Mentoren im Unternehmen zur Verfügung. Diese Mentoren fungieren dann als Wissensträger und Multiplikatoren und der Aufwand für vorbereitende Maßnahmen kann so gegebenenfalls reduziert werden.
Darüber hinaus können Wissen und Erfahrungen aus Auslandseinsätzen und Projekten auch in Form eines Wikis ausgetauscht werden, das ins unternehmensinterne Intranet eingebunden ist. Auf einer solchen Plattform können die Mitarbeiter systematisch von ihren Erfahrungen berichten und relevante Information weitergeben.
Der Verbesserung der Reintegrationspolitik, speziell im Hinblick auf die Sicherung und Nutzung des interkulturellen Wissens- und Erfahrungspotenzials der Entsandten, kommt eine steigende Bedeutung zu. Sind Unternehmen fähig, wertschöpfungsrelevantes Wissen international zu generieren und unternehmensintern zu transferieren, können sie langfristige Wettbewerbsvorteile generieren.
culture.communication berät Sie bei der Integration des Wissenstransfers in ihre Entsendeprozesse.
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Tags: Auslandsentsendung, Expat, Expatriate Management, Expatriation, Wissenstransfer | 
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Internationalisierung in der Automobilbranche
Durch die Globalisierung und die sich ständig neu knüpfenden Wirtschaftsverflechtungen sind ein neues Führungsverständnis und zunehmende Kooperationskompetenz vom Management und seinen Mitarbeitern notwendig. Das globale Wirtschaftssystem sollte von Unternehmen jedoch nicht als Gefahr, sondern als Chance erkannt und genutzt werden. Dabei spielen zum einen die Wettbewerbsfähigkeit eines international agierenden Unternehmens, eine kostensparende Produktion, die schlanke Prozessgestaltung und die Innovationskraft eine Rolle. Zum anderen aber gehört auch die Fähigkeit, ein internationales Wertschöpfungsnetzwerk zu gestalten und zu führen sowie die richtigen Funktionen an die richtigen Standorte zu delegieren dazu, um vom globalen Markt profitieren zu können. Entgegen den Befürchtungen, die Globalisierung führe zu einem weltweiten Einheitsmarkt ohne differenzierte Produkte, entwickelt sich der Trend dahin, dass kulturelle Unterschiede immer noch die Kaufentscheidung der Kunden und die Leistungsorientierung der Mitarbeiter stark beeinflussen.
Am Beispiel der Automobilbranche treten diese Veränderungen in Arbeits-, Produktions-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen besonders deutlich hervor. „Es gibt kein ‚Weltauto‘; die Hersteller müssen ihre Produkte – besonders im Massenmarkt – den landesspezifischen Bedingungen anpassen.“
So möchte beispielsweise Volkswagen seinen Marktanteil und seine Bekanntheit in den USA durch eine Werbekampagne steigern. Jonathan Browning (Chef der Volkswagen Group of America) beklagt, dass „die Amerikaner zu wenig über VW wissen“ und möchte die potentiellen Konsumenten wieder an VW binden: „Wir müssen den Fokus wieder finden, dass VW in Amerika zu Hause ist.“ Diesen Fokus will Browning mit der Bewerbung der neuen und erfolgreichsten europäischen Limousine in Amerika, dem Ausbau des Händlernetzes und der Investition in das im Bau befindliche Werk Chattanooga in Tennessee erzielen. Im Frühjahr soll die Fabrik mit 2000 Arbeitsplätzen fertig sein und hauptsächlich für den amerikanischen Markt produzieren.
Engagement beweist VW auch in Indien. Neben dem seit letztem Jahr bestehendem Werk in Pune hat der Konzern nun eine Bildungsakademie für Auszubildende, Mitarbeiter und Händler aller in Indien vertretenen Marken und Produktionsstätten eröffnet. Durch die Kooperation der Bildungsakademie mit dem Polytechnical College in Pune soll ein Pilotprojekt in Indien für Qualifizierung und Berufsausbildung in der Automobilindustrie entstehen. Nach einem Bericht der Wirtschaftswoche wird eine neue Mittelschicht bis 2030 um 2 Milliarden Menschen in Asien, Lateinamerika und Afrika heranwachsen, die ihren Drang nach materiellem Wohlstand beispielsweise durch den Erwerb von Kraftfahrzeugen befriedigen und durch diese Nachfrage die Weltproduktion beeinflussen wird. Danach steigt in Indien die Anzahl der Kraftfahrzeuge von 17 auf 489 Autos pro 1000 Einwohner im Jahr 2050, ähnlich wie in China und Brasilien. Um diesen rasant wachsenden Markt zu bedienen, plant der Wolfsburger Autobauer 2018 auf dem indischen Markt eine Million Fahrzeuge jährlich zu verkaufen. Indien würde damit für VW zum „zweiten China“ werden, da der Konzern genauso viele Autos auch in diesem Jahr in Shanghai produziert hat. VW-Chef Martin Winterkorn rechnet dabei mit einem Marktanteil von 20 Prozent für den Autoriesen. Das wäre ein Anstieg von 18 Prozent innerhalb von acht Jahren.
Diese Entwicklungen führen einerseits zu einer stärkeren Zusammenarbeit in internationalen, virtuellen Teams und setzen aber andererseits auch ein Verständnis für den richtigen Umgang mit kulturellen Unterschieden voraus. Der Erwerb interkultureller Kompetenzen ist deshalb essentiell. Es ist die Pflicht der Unternehmen dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich Wissen über fremde Kulturen aneignen und Fähigkeiten ausbilden, mit Kollegen oder Geschäftspartnern aus anderen Kulturen angemessen umzugehen und effektiv zusammenzuarbeiten.
Posted in Internationalisierung | Tags: Automobilindustrie, China, Globalisierung, Indien, interkulturelle Kompetenz, Internationalisierung, USA, VW | No Comments »
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 3
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
Teil 3: Individualität versus Kollektivität
Ein weiterer großer Gegensatz beider Nationen ist die Unterscheidung zwischen Individualität und Kollektivität und die Vermeidung von Unsicherheit. Amerikaner, als individualistische Nation kümmern sich mehr um sich und ihre Familien. Der Fortschritt wird als Resultat des eigenen Erfolgs gesehen (historische und sozial-ökonomische Faktoren werden hierbei ignoriert) und Mobilität ist sowohl im beruflichen als auch im persönlichen Bereich eine allgemeine Regel.
Dagegen sehen sich Deutsche als Teil eines Kollektivs, die individuelle Bedürfnisse dem Gemeinschaftszweck unterordnen. Meinungen werden im Allgemeinen oft durch die Gruppe bestimmt und Konzepte wie Gemeinschaft und Harmonie sind sehr wichtig. Betont werden oft Beziehungen und die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
Deutsche zeigen einen hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung und Verhaltensregeln, die schriftlich oder mündlich festgehalten werden. An beidem wird unverändert festgehalten. Wissen wird hoch angesehen und Fachleute selten hinterfragt. Projekte werden gründlich untersucht und Risiken klein gehalten. Je strukturierter, desto besser – so die deutsche Arbeitsweise.
Amerikaner arbeiten dagegen eher schwammig und neigen zur Mehrdeutigkeit. Sie verringern die Regeln und Rituale, die soziale Handlungsweisen lenken und erhöhen zugleich die Risiken. Derjenige, der ein Risiko eingeht wird als mutig bezeichnet und derjenige, der neue Dinge ausprobiert, wird dazu ermutigt. Genauso wie Allgemeinwissen wird der gesunde Menschenverstand geschätzt.
Interkulturelle Trainings
Patrick Schmidt warnt davor, sich zu wenig Zeit für interkulturelle Kompetenzen oder auf die Vorbereitung eines Auslandseinsatzes zu nehmen, denn das kann das Unternehmen teuer zu stehen kommen. Interkulturelle Kompetenz könne man nicht mit Does and Don’ts- Checklisten erwerben. Dies schaffe nur ein falsches Bild von interkultureller Sicherheit. Es komme eher darauf an, den eigenen Hintergrund zu hinterfragen und dadurch die andere Kultur und die entstandenen Probleme zu verstehen.
Eine gute Vorbereitung auf diese interkulturelle Problematik stellt eine umfangreiche und fundierte Beratung sicher. Dazu gehört auch ein intensives Sprachtraining, damit der Umgang mit Phrasen, Redensarten und Witzen, der sich kulturell stark unterscheidet und kulturell tief verwurzelt ist, nicht zum Reinfall wird. Wie beim Erlernen einer Fremdsprache lässt sich die Komplexität einer Kultur nur durch das Sammeln von Erfahrung und unablässiges, lebenslanges Bemühen verstehen.
Das culture.communication Länderbüro in San Diego hilft durch den verbesserten und direkteren Kundenkontakt bei diesem Verständnis. Ab 1. Oktober 2010 steht Luca Dal Pubel als Leiter dem Büro vor und betreut sowohl nordamerikanische Kunden und Unternehmen als auch deutsche und italienische Geschäftsleute bei der Markterschließung und Prozessverlagerung in den beziehungsweise aus dem nordamerikanischen Wirtschaftsraum. Mit seiner Erfahrung als Projektleiter im Quality Management, aufgrund zahlreicher Kenntnisse im interkulturellen Projekt- und Konfliktmanagement und seinem eigenen interkulturellen Hintergrund ist er die ideale Besetzung für diese Aufgabe.
Hier geht es zu Teil 1 und Teil 2
Teil 1
Teil 2
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 2
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
Teil 2: Projektarbeit
Warum so viele deutsch-amerikanische Projekte misslingen, liegt daran, dass sich Deutsche bei der Entscheidungsfindung sehr detailliert der Analyse von Problemen zuwenden und weniger Gewicht auf die Ergebnisse legen.
Die handlungsorientierten Amerikaner finden diese Art der Diskussion oft trocken und langweilig und die Fülle an Informationen ist für sie reine Zeitverschwendung. Die Problemlösung beginnt ihrer Meinung nach mit einem kurzen Brainstorming, um die Ziele zu definieren und die wichtigsten Meilensteine zu setzen. Effizienz und Kreativität sind dabei wichtig. Dabei konzentrieren sich Amerikaner eher auf die Aufgabe und Vision als auf Entscheidungsfindungen. Außerdem arbeiten sie nach dem Motto: Learning by doing.
Wenn ein Plan erst einmal etabliert ist, arbeiten deutsche Teammitglieder relativ unabhängig. Amerikaner erwarten dagegen weitere Gruppenmeetings und informelle Kommunikation. Hier wundern sich die Deutschen meist, warum die Amerikaner nach Dingen fragen, die bereits lang und breit diskutiert wurden.
Deutsche sehen Entscheidungen in Gruppenmeetings als bindend an – Amerikaner eher als Richtlinien, die geändert werden können, falls sich eine bessere Lösung anbietet. Sie nehmen diese Änderungen gerne in Kauf, da sie Teil des Abenteuers sind – getreu dem Motto: Der Weg ist das Ziel!
Teamleitung
Auch die Leitung von deutsch-amerikanischen Teams ist mit vielen Missverständnissen behaftet. Beispielsweise ist ein deutscher Leiter gleichzeitig Experte als auch Mediator, der überzeugt und nicht anordnet. Er zielt darauf ab, gemeinsam mit der Gruppe eine Strategie zu wählen. Während der Durchführungsphase finden Amerikaner den deutschen Führungsstil distanziert und unnahbar, da es der Projektleiter gewohnt ist, wenig mit seinen Mitgliedern zu interagieren.
Ein amerikanischer Leiter dagegen definiert Ziele, trifft Entscheidungen, verwaltet Aufgaben und geht sicher, dass sie auch erledigt werden. Motivation und Coaching sind wichtige Teile seines Stils. Die Kommunikation ist dabei für europäische Verhältnisse sehr intensiv und folgt einer „Baseball-Team“- Atmosphäre.
Arbeitshaltung
Während Deutsche Beruf und Privates trennen, bringen Amerikaner ihre Persönlichkeit in den Job mit hinein und agieren bei der Arbeit ähnlich wie im Privatleben. Oft sind sie auch bereit sonntagmorgens ins Büro zu gehen.
Die USA wird als maskuline Gesellschaft mit einem initiativen und optimistischen Lebensansatz betrachtet. Amerikaner sehen sich selbst als ambitioniert, fleißig, innovativ und energisch. Bei Erfolg kommt es nur darauf an, wie sehr man etwas will. Amerikaner sind besessen von individuellen Freiräumen. Konkurrenz ist ein zentraler Wert, der zu Aufschwung und Wachstum führt. Teamgeist ist zwar vorhanden, jedoch erhofft jeder insgeheim, dass er die anderen aussticht. Menschen werden anhand ihres finanziellen und beruflichen Erfolgs bewertet und in Gewinner oder Verlierer eingeteilt. Die Karriere des Einzelnen ist dabei wichtiger als das Ziel der Firma.
In der maskulin geprägten Gesellschaft mit femininen Zügen sind Deutsche ebenso wie Amerikaner wetteifernd und ambitioniert. Gleichzeitig aber ziehen sie es vor, in einem Team zu arbeiten und einem gut etablierten Plan zu folgen. Sicherlich trägt auch das Regierungssystem der sozialen Marktwirtschaft zu der Haltung bei, dass für Deutsche das Einkommen zwar wichtig ist, aber Lebensqualität und eine gute Arbeitsatmosphäre mehr zählen. Weil viele Arbeitnehmer gegenüber ihrem Arbeitgeber loyal sind, verlangen sie dafür auch mehr Sozialleistungen.
Diese unterschiedlichen Werte und Vorstellungen beeinflussen die Arbeitsmotivation und die Bezahlung. Der Ausgleich von Zahlungsstrukturen war DaimlerChrysler‘s größtes Problem nach ihrer Fusion. Auf der einen Seite haben deutsche Angestellte mehr als ihre amerikanischen Kollegen verdient, andererseits waren die Gehälter der Detroiter-Manager zweimal so hoch wie die der Deutschen, was an das Prinzip „the winner takes it all“ erinnert. Die nordamerikanische Mentalität sieht daher das Teilen von Profiten mit Kollegen auch als sozialistisch oder sogar kommunistisch an. Der amerikanisch-deutsche Kulturkonflikt ist somit der zwischen manischem Individualismus und zunehmender Gleichmacherei.
Hier geht es zu Teil 1 und 3
Teil 1
Teil 3
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 1
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
In seinem Artikel „Bridging the intercultural gap. Non-conventional truths about american-german business“ schildert der Autor und interkulturelle Trainer Patrick Schmidt das Negativbeispiel Wal-Mart und dessen Rückzug aus dem deutschen Markt. Damals verlor der einflussreiche US-Konzern mehrere Hundert Millionen Dollar nach dem Verkauf seiner Märkte. Das Deutschlandgeschäft floppte u.a. deshalb, weil das Unternehmen den deutschen Markt nicht richtig einschätzen konnte und die Heimatstrategie verfolgte.
Dieses Phänomen ist auch als Ähnlichkeitsfalle bekannt und der häufigste Fehler in amerikanisch-deutschen Geschäftsbeziehungen. Denn neben einigen Gemeinsamkeiten wie einer linearen Problemwahrnehmung (erst eins nach dem anderen), der Wertschätzung einer pünktlichen, direkten und ehrlichen Art und Weise und der zukunftsorientierten, kompetenten und praktischen Haltung gibt es auch viele subtile Unterschiede.
Teil 1: Kommunikation
Deutsche unterscheiden im beruflichen Kontext zwischen der Sach- und Beziehungsebene, wobei die erstere vorgezogen wird. In der Außenwirkung wollen Deutsche als zuverlässig, objektiv, faktenorientiert und gebildet wahrgenommen werde. An erster Stelle steht die Wahrheitssuche, dabei wird eine Aufgabe aus jeder Perspektive betrachtet, auch wenn dies vom Gegenüber als unfreundlich, konfrontierend und langatmig eingeschätzt wird. Die deutsche Umgangsform ist auch bei Unterhaltungen, Kritikäußerungen und Handlungsanweisungen sehr direkt. Diese, von außen teilweise aggressiv wahrgenommene Art, die für einen Amerikaner sehr unangenehm wäre, beeinträchtigt die Beziehungsebene unter Deutschen nicht sehr.
Im Gegensatz dazu wollen Amerikaner gemocht und sozial akzeptiert werden, sie legen Wert auf die persönliche Ebene. In vielen Situationen lassen sie sich von der Meinung anderer und nicht von dem eigentlichen Nutzen leiten. Aufgeschlossen sein gilt als Mittel um Freundschaften zu schließen, auch im beruflichen Kontext. Amerikaner teilen ihre Freude sehr offen mit oder teilen persönliche Details auch schnell Fremden mit. Dies hängt stark mit dem nationalen Mantra der Aufstiegsmöglichkeiten zusammen. Soziale Akzeptanz ist ursprünglich, Bekannte werden oft als „Freunde“ bezeichnet und Komplimente werden großzügig verteilt und erwartet. Dagegen betrachten Deutsche Komplimente eher als überflüssig.
Wenn diese Kommunikationsstile nicht korrekt anerkannt und entschlüsselt werden, gibt es viele Missverständnisse: Amerikaner halten Deutsche für starrsinnig und besserwisserisch und Deutsche stempeln Amerikaner als naiv und oberflächlich ab. Dabei gibt es die einprägsame Metapher der deutschen Kokosnuss und des amerikanischen Pfirsichs. Das Bild der Kokosnuss bedeutet dabei, dass Deutsche beim ersten Kontakt eher zurückhaltend sind, also eine harte, jedoch schmale Schale haben, die bei besserem Kennenlernen „geknackt“ werden kann. Dagegen gehen Amerikaner offener und persönlicher beim Erstkontakt mit ihrem Gegenüber um, was mit der dünnen Schale eines Pfirsichs verdeutlicht wird. Wenn ein Deutscher diese Freundlichkeit mit Freundschaft verwechselt, ist das ein Zeichen dafür, dass er in die Ähnlichkeitsfalle getappt ist und glaubt, die vermutete harte Schale des Amerikaners durchbrochen zu haben.
Ein Beispiel: Es kommt immer wieder vor, dass Deutsche die Floskel „und schauen Sie doch mal bei mir vorbei“, wortwörtlich nehmen und dann tatsächlich vor der Haustür eines amerikanischen Kollegen stehen. Diese spontane Sympathiekundgebung ist aber ein Zeichen dafür, dass sich der amerikanische Gesprächspartner mit seinem deutschen Kollegen wohl fühlt und keine konkrete Einladung! Ernst wird die Einladung erst dann, wenn ein konkretes Datum und eine Uhrzeit genannt werden.
Hier geht es zu Teil 2 und 3:
Teil 2
Teil 3