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BMW und Rover, Daimler- Benz und Chrysler oder  Hoesch und Hoogovens, das sind nur einige Beispiele internationaler Fusionen und Übernahmen, bei denen Mentalitätsunterschiede so groß waren, dass die Firmenehen geschieden werden mussten. Das Bewusstwerden über die kulturellen Unterschiede ist also ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Fusion. Wenn in der Planungs- und der Durchführungsphase die Culture Due Diligence nicht oder nicht im genügenden Maße realisiert wurde, muss in der Post Merger Phase, bei der die Integration der fusionierenden Unternehmen vollzogen wird,  der kulturellen Integration besondere Beachtung geschenkt werden.

Die unterschiedlichen Unternehmenskulturen im Rahmen der Post Merger Integration zu vereinen, gehört zu den größten Herausforderungen des M&A-Prozesses. 53% aller Risiken bei einer Fusion fallen auf diese Phase der Fusion. Trotz vieler Beispiele des Scheiterns von internationalen Fusionen wird der Faktor „Kultur“ nur am Rande des gesamten Integrationsprozesses betrachtet. Er ist zu abstrakt, nicht direkt messbar und so wird seine Wichtigkeit herabgestuft. Es kursieren eine Menge Halbwahrheiten wie: Kulturfaktor hat wenig Einfluss auf den Erfolg des Mergerprozesses oder Deutsche und Franzosen seien sich so ähnlich, daher sei auch die Fusion unproblematisch. Wenn diese Irrtürmer verinnerlicht werden, können das internationale Geschäft und der geplante Fusionserfolg eine trügerische Sicherheit vortäuschen. Hier einige Irrtümer zum Faktor „Kultur“ bei einer Fusion:

Irrtum Nr.1: kulturelle Faktoren haben keinen großen Einfluss auf den Gesamterfolg der fusionierenden Unternehmen.

Kulturelle Einflussfaktoren spielen in der Einschätzung vieler fusionierender Unternehmen eine eher geringe Rolle. Zahlreiche Studien, unter anderem die vom British Institute of Management zeigen, dass die Bedeutung von kulturellen Unterschieden und Unternehmenskulturen in den fusionierten Unternehmen sehr häufig unterschätzt wird.  In der Tat sind sie jedoch die mit am erfolgskritischsten! Dies bestätigt auch die Untersuchung von Deloitte (siehe Grafik), nach der die Bewältigung kultureller Unterschiede zu den wichtigsten Faktoren für Erfolg bzw. Misserfolg einer Transaktion gehört.

Irrtum Nr. 2: Die kulturelle Integration in der Post Merger Phase ist als eigenständiger Bereich zu betrachten.

In der Literatur werden verschiedene Lösungsansätze vorgeschlagen, mit deren Hilfe der gesamte Integrationsprozess durchgeführt werden kann. Weinland (2007) z.B. unterteilt die Post Merger Phase in vier Teilbereiche: die strategische, die strukturelle, die personelle und die kulturelle Integration. In jedem dieser Teilbereiche stehen unterschiedliche Ziele im Fokus, die sich mit verschiedenen Integrationsmaßnahmen umsetzen lassen. Diese Unterteilung verkennt jedoch, dass die Teilbereiche sich teilweise überschneiden und aufgrund des „Ineinandergehens“ eine künstliche Trennung daher wenig sinnvoll erscheint.

Um nur ein Beispiel zu nennen: Durch die kulturellen Unterschiede der beiden fusionierten Unternehmen ergeben sich unterschiedliche Beförderungssysteme, die ganz stark mit personalpolitischen Grundsätzen verbunden sind. Die Erarbeitung  neuer, für beide Unternehmen gemeinsamer Instrumente, würde nach dem Modell von Weinland, eine Abstimmung im Rahmen der personellen Integration erfordern. Die personalpolitischen Grundsätze spiegeln sich jedoch wiederum in den Werten und Verhaltensregeln des jeweiligen Unternehmens wider. Der kulturelle Faktor, der zu unterschiedlichen Betrachtungsweisen und Vorstellungen über das neue, gemeinsame Beförderungssystem führt, ist hier deshalb nicht zu unterschätzen und unbedingt integrativ zu berücksichtigen.  Die kulturelle Anpassung ist somit durch strategische, führungsspezifische, kommunikative, personelle und organisatorische Instrumente notwendig.

Irrtum Nr. 3: Eine neue Unternehmenskultur kann verordnet werden!

Was so viel bedeutet, dass die Mitarbeiter gezwungen werden, sich Werten und Normen der neuen Unternehmenskultur unterzuordnen.

Die Art und Weise, wie fusionierende Unternehmen die Integration ihrer Unternehmenskulturen angehen, ist so unterschiedlich wie die Kulturen selbst: Einige beachten den Faktor Kultur gar nicht und überlassen es dem Zufall, ob und wie sich die bestehenden Unternehmenskulturen verbinden, andere versuchen, dem Fusionspartner die eigene Kultur aufzuzwingen, und wieder andere versuchen, eine neue Kultur aus den beiden ursprünglichen zu schaffen. Immer betroffen sind die Mitarbeiter, die die „Verordnung“ mittragen müssen. Das US-Forschungsinstitut Gallup hat in einer Studie festgestellt, dass einem Großteil des Managements bewusst ist, dass Unternehmenskultur wichtig für ein Unternehmen ist, aber mit der Umsetzung tun sie sich schwer.

Unternehmen, die eine neue Unternehmenskultur einführen ohne dafür ein durchdachtes Konzept zu haben, tun nichts anderes, als bei einem Computerprogramm Zeilen zu überschreiben oder zu löschen, ohne die Programmiersprache zu beherrschen. Der Unterschied zum Computerprogramm ist nur, dass bei einem Unternehmen, in dem Menschen betroffen sind, die Schäden in der Regel irreparabel sind, weil es in sozialen Systemen weder eine Sicherheitskopie noch eine Neustart-Taste gibt.

Werden also bei der Integration kulturelle Aspekte vernachlässigt, kommt es bei den Beteiligten mit hoher Wahrscheinlichkeit zum „Kulturschock“. Entscheidend ist also ein breiter Konsens der Führung über die Bedeutung kultureller Ziele für das gemeinsame Unternehmen und einer „sanften“ Einführung der neuen Unternehmenskultur.

Irrtum Nr. 4: Es ist besser, die Information über die Fusionspläne bis zum Schluss vor den Mitarbeitern geheim zu halten.

Unterschiedliche Studien belegen, dass Kommunikation und andere soft factors für Mergerprozesse eine erfolgskritische Größe darstellen. Laut Clemente & Greenspan (1999) gehört Kommunikation mit 70%, gefolgt von kulturellen Unterschieden mit 46% zu den wichtigsten mit der Fusion verbundenen Herausforderungen und Probleme.

Wenn die Mitarbeiter erst mit der Pressemeldung von der Fusion erfahren, setzt bei ihnen häufig das sog. Mergersyndrom ein. Es äußert sich in Identitätsverlust, häufig Existenzängsten und Fusionsstress. Hinzu kommt, dass bei internationalen Fusionen, in denen die Unternehmenssprache unterschiedlich ist und Englisch meistens die gemeinsame Sprache wird, die Gefahr von Verunsicherung und Kommunikationsschwierigkeiten noch höher ist. Häufig verlassen gerade Leistungsträger das Unternehmen, da sie anderswo attraktivere und sicherere Angebote bekommen. Diesem „brain drain“ kann durch gezielte Kommunikation  frühzeitig entgegengewirkt werden.

Irrtum Nr. 5: Internationale Fusionen mit Partnern benachbarter Kulturen sind weniger krisenanfällig als solche mit Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Kulturen.

Die Komplexität der kulturellen Unterschiede zweier fusionierender Unternehmen ist größer als eine einfache Reduzierung der Unterschiede auf  geographische Nähe bzw. Distanz. Die Annahme, dass ein deutsches und ein französisches Unternehmen weniger Unterschiede aufweisen, weil sie innerhalb Europas direkte Nachbarn sind, kann gefährlich werden.

Bei einer deutsch-indischen Fusion rechnen alle Beteiligten mit großen Mentalitätsunterschieden. Umso stärker beschäftigen sich beide Fusionspartner mit dem Aspekt „Kultur“, bereiten sich auf die Fusion vor und weisen mehr Toleranz auf, wenn es um Unstimmigkeiten kultureller Art geht.

Unterschiede zwischen einem deutschen und einem französischen Unternehmen werden weniger häufig erwartet. Vielmehr neigt man dazu, aufgrund der geographischen Nähe davon auszugehen, dass sich die Kulturen der westlich geprägten Länder sehr ähnlich sind und große Unterschiede daher nicht zu erwarten seien. Das dieses auch als Ähnlichkeitsfalle bekannte Phänomen  ein gefährlicher Trugschluss sein kann, beweisen viele gescheiterte Kooperationsversuche, wie z.B. die Fusionsabsichten des französischen Renault- und des schwedischen Volvo-Konzerns.

Grundsätzlich gilt: Unabhängig davon, welche Integrationsstrategie und -modelle bei einer Fusion gewählt werden, ist es im Rahmen der Post Merger Integration wichtig, dass die gewählten Maßnahmen gut durchdacht sind und mit den im Vorfeld definierten Zielen übereinstimmen. Abgesehen davon, ob es sich um Personal-, Marketing- oder die Finanzabteilung handelt, eine nachhaltig funktionierende Integration ist nur dann möglich, wenn die kulturellen Einflussfaktoren frühzeitig im Prozess berücksichtigt werden und der Mensch im Vordergrund steht. Erst nach einer erfolgreichen Zusammenführung der Kulturen und dem Abschluss der Integration beginnt der eigentliche Wertschöpfungsprozess des neuen Unternehmens.