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Interkulturelle Assessment Center
18. March 2014 | 
Author Die Würfel fliegen über den Tisch. Der Symbol-Würfel zeigt eine Hand, der Zahlenwürfel eine Sechs, jetzt geht es ums Ganze: Sechs Jetons gewinnt der schnellste Teilnehmer am Tisch dazu, der Langsamste muss sie aus seinem Becher abgeben. Drei Teilnehmerinnen schlagen mit der Hand auf den Tisch, der Vierte schaut verdutzt: Blitzschnell hatte er seine Hand auf seinen rechten Oberarm gelegt… Wer hat nun die richtige Bewegung ausgeführt? Die schnellste Teilnehmerin streicht fröhlich die Jetons ein und der Teilnehmer versteht die Welt nicht mehr: Eben noch am anderen Tisch war er immer der Schnellste gewesen, doch die Regeln für das Hand-Symbol waren andere.
Andere Tische, andere Sitten. Oder besser gesagt: andere Normen. Die interaktive Simulation macht den Teilnehmern deutlich, wie es sich anfühlt, plötzlich mit kulturbedingt anderen Regeln umzugehen. Sie fühlen es regelrecht. Aus Gewinnern werden so schnell Verlierer und andersherum. Eine essentielle Erfahrung: Neue Strategien müssen her! Ein Neuling am Tisch, eben noch glücklicher Gewinner der vorherigen Simulationsrunde gewesen, verhandelt mit seinen InteraktionspartnerInnen neue ‘Spielregeln’: Er interagiert, offensichtlich effektiv und angemessen, denn der gesamte Tisch vereinbart ein neues Regelkompendium. Die Simulationsübung führt die Teilnehmer des interkulturellen Assessment Centers in einem europäischen Energiekonzern mitten hinein in eine Situation, die ihre interkulturelle Kompetenz testet. Die Interaktionspartner aufmerksam und bewusst wahrzunehmen, aus einer wertschätzenden Haltung heraus zu beobachten, zu kommunizieren ohne zu bewerten, sich auf andere einzustellen und gleichzeitig die eigenen Ziele bzw. Zielvorgaben im Auge zu behalten, sind essentielle Lerndimensionen, anhand derer die interkulturelle Kompetenz der Teilnehmer beurteilt wird.
Bei der Besetzung wichtiger, verantwortungsvoller Stellen im Unternehmen durchlaufen die Kandidaten in der Regel während des Auswahlverfahrens ein Assessment Center (AC). Ziel des klassischen AC ist das Testen und Beurteilen der sozialen Kompetenzen mit Hilfe von Elementen wie einem strukturierten Interview, Rollenspielen, Fallstudien, Gruppendiskussionen, psychometrischen Testverfahren und Präsentationsübungen. Dabei werden Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Führungsqualitäten unter die Lupe genommen. Unternehmen, die global operieren, eine kulturell heterogene Belegschaft besitzen oder im heimischen Markt kulturell unterschiedlich geprägten Kunden adäquate Produkte und Leistungen anbieten möchten, schauen in ihrem AC auf mehr. In Interkulturellen AC testen sie die Einstellungen, Handlungs- und Reflexionsfähigkeiten der Bewerber.
Gleiches Setting, wieder befinden wir uns mitten in einem interkulturellen AC, diesmal in einer Gruppendiskussion mit Konfliktpotential… Gelingt es den Führungskräften, allesamt erfahrende Projektleiter, zu erkennen, wann ihr Gegenüber tatsächlich „echte“ Zustimmung ausdrückt? „Ich habe den Eindruck, meine Gesprächspartner sagen ‚Ja’, auch wenn sie ‚Nein’ meinen, als ob es in deren Kultur nur ‚Jas’ gäbe, dafür aber zwanzig verschiedene Sorten“, stellt ein Teilnehmer fest. „Und man kommt ganz schön ins Schwitzen, wenn man die ganze Diskussion auf Englisch oder Spanisch führt“, bemerkt eine andere Teilnehmerin. Die Teilnehmer hatten vorher die Wahl, in welcher Fremdsprache sie diese Übung durchführen wollen, entsprechend intensiv fühlen ihnen die Berater dann als Rollenspieler im AC in puncto interkulturelle Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz auf den Zahn. Später im Business Case werden die Teilnehmer einen typischen Fall zur Bearbeitung bekommen, wie er interkulturellen Beratern in der Praxis oft begegnet: Firma Mustermann produziert das Produkt 1A, das in der Kultur A seit Jahren erfolgreich ist. Allmählich sind die Kunden jedoch heterogener geworden, sie bringen kulturelle Prägungen aus Ländern wie der Türkei, Italien, Polen, Griechenland und Kroatien mit – die Kunden haben andere Erwartungen an ein 1A-Produkt als frühere Kunden und Firma Mustermann muss handeln. Aber wie? Schnell ist klar: Interkulturelle Kompetenz ist eine strategische Denk- und Handlungsfähigkeit, die jede kompetente Führungskraft im 21. Jahrhundert braucht, egal ob sie geschäftlich viel im Ausland unterwegs ist, ein bunt gemischtes Team in-house führt oder ganz einfach: Verantwortung in einem durchschnittlichen mittelständischen Betrieb trägt und als Ziel hat, den Betrieb zukunftsfähig zu halten. Denn längst besitzt Deutschland eine Bevölkerung mit vielen ethnischen und kulturellen Prägungen: Jeder Fünfte in Deutschland hat eine mehrkulturelle Prägung bzw. verfügt über Migrationshintergrund. Bewusst und dank interkultureller Kompetenz klug genutzt, bedeutet dies eine einzigartige Ressource für Unternehmen, sowohl im Hinblick auf Humanressourcen als auch auf Kunden-Zielgruppen innerhalb Deutschlands und sowieso mit Fokus auf Internationalisierung.
Umfassendes kulturelles Wissen bleibt ein lebenslanger Lernprozess und kann nicht abschließend erlernt werden. Daher sind im interkulturellen AC weniger wissensbezogene (kognitive) Lerndimensionen relevant. Vielmehr liegt der Fokus auf der Überprüfung von prozessorientierten Fähigkeiten, die das Erlernen und Verarbeiten von Wissen über die eigene und andere Kulturen ermöglichen. In Simulationen, Rollenspielen und Teamübungen beobachten und bewerten die Assessoren im Interkulturellen AC Kompetenzen wie Frustrations- und Ambiguitätstoleranz, Fähigkeiten zur Konflik
tlösung, Umgang mit Stress, Beherrschung verschiedener Denk- und Kommunikationsstile und Empathie.
Obwohl interkulturelle Kompetenz als eine Schlüsselkompetenz für das Arbeitsleben in international vernetzten Unternehmen und Organisationen bezeichnet wird, fehlt es bisher an systematischen Analysen von Arbeitsplätzen unter der Fragestellung, welche spezifischen Aspekte interkultureller Kompetenz zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen tatsächlich benötigt werden. Forderungen nach interkultureller Kompetenz stützen sich in der Regel eher auf Plausibilitätserwägungen als auf Theoriebildungen und empirische Untersuchungen.
Zur Qualitätssicherung im Personalauswahlverfahren ist hier die fachliche Unterstützung durch interkulturelle Experten gefragt. Sie besitzen die entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen, ein interkulturelles Kompetenzmodell unter Gewichtung der einzelnen Dimensionen zu erstellen – im Hinblick auf die HR-Strategie des Unternehmens einerseits und auf die konkret zu besetzenden Positionen andererseits. Die Einsatzmöglichkeiten des interkulturellen Assessment Centers sind vielseitig, es kann klassisch bei der Positionsbesetzung angewandt werden oder auch Karriere begleitend in Form eines Development Centers eingesetzt werden. Führende Automobilhersteller, aber auch Konsumgüterhersteller, Pharmaunternehmen und Banken beweisen Weitblick und setzen schon jetzt bei Management Audits für ihre Führungskräfte auf interkulturelle HR-Auswahlverfahren.
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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.
Carina Turbon ist Unternehmensberaterin, zertifizierter interkultureller Business Coach und interkulturelle Trainerin mit langjähriger Erfahrung in großen Beratungsunternehmen. Ihre Arbeit führte sie bislang in über 30 Länder. Sie lebt abwechselnd in Deutschland und Österreich und ist Mentorin an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen neben der interkulturellen Vorbereitung für Auslandseinsätze in Zentralasien, BRIC-Märkten, den USA, Ungarn und der Türkei on-the-job Begleitungen im Rahmen von Coachings und Interkultureller Personalentwicklung vor Ort.
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Tags: AC, Arbeitsplatzvergabe, Assessment, Assessment Center, Bewerbungsverfahren, HR, interkulturell, interkulturelle Kompetenz, Personalauswahl | 
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Buntes Treiben vor der Fastenzeit: Karneval international
Heute feiert man in 
Teilen Deutschlands den „Rosenmontag“, als den Höhepunkt der Karnevalszeit. Die berühmtesten internationalen Feierlichkeiten dieser Art sind der „Karneval in Rio“ und der „Karneval in Venedig“. Aber auch die USA, Polen und Russland haben für diese Zeit Traditionen.
Karneval wird zeitlich an das christliche Osterfest gekoppelt gefeiert. Mit dem Aschermittwoch beginnt die Zeit des christlichen Fastens, die Zeit davor ist die „Fastnacht“, regional auch „Fasching“ (=Eintritt). Die Bezeichnung „Karneval“ ist ein international bekannter Begriff. Eine Theorie besagt, dass sich das Wort von „carne vale“, also „Fleisch lebe wohl“, abgeleitet wurde. In Vorbereitung auf das höchste Fest im Kirchenjahr – dem Osterfest, an dem die Auferstehung des Jesus Christus zelebriert wird – verzichtet man 40 Tagen lang auf Fleisch und Milchprodukte. Für viele Christen ist dies auch heute noch Pflicht. Aus diesem Grund gibt es in einigen Ländern diverse Traditionen, wie man die letzten Tage vor dem Fasten noch ausgelassen genießen kann.
In Deutschland ist der Karneval eine alte, aus vorchristlicher Zeit stammende Tradition. Es ist die Zeit der „Narren“ und „Jecken“, das heißt die Menschen stellen das Leben auf den Straßen auf den Kopf, feiern ausgelassen und gesellschaftliche Konformitäten werden vernachlässigt. Der Straßenkarneval wird heutzutage mit der Weiberfastnacht am Donnerstag vor Aschermittwoch eingeläutet. Eine alte Tradition gibt vor, dass die Frauen den Männern ihre Krawatten abschneiden, als Symbol, dass sie nun die Herrschaft übernehmen. Karnevalsumzüge – von örtlichen Karnevalsvereinen organisiert – und Kostümpartys finden an dem folgenden Wochenende in vielen Orten statt. Besonders beliebt bei Touristen sind die sogenannten Karnevalshochburgen wie Köln oder Mainz, die am Rosenmontag, dem Höhepunkt der Karnevalszeit in einem Ausnahmezustand sind. Die Straßen werden für den Rosenmontagszug und deren unzähligen bunt kostümierten, ausgelassen feiernden Zuschauern gesperrt; gleichzeitig veranstalten die Karnevalsvereine Showprogramme, in der Regel unter Begutachtung des „Karnevalsprinzen“ oder „Prinzenpaares“. Die einzelnen Umzugswagen präsentieren ein Thema oder haben ein Motto, dass sie darstellen, darunter fällt oft auch politische Kritik. Die Menschen auf den Wagen werfen Bonbons, sogenannte „Kamellen“ in die Zuschauermenge. Der Rosenmontag ist kein gesetzlicher Feiertag, dennoch kann es regional (vornehmlich im Westen Deutschlands) dazu kommen, dass Büros geschlossen bleiben und die Schulen frei haben, damit alle an dem besonderen Ereignis teilhaben können.
In Brasilien kennt man ebenfalls den Straßenkarneval. Zu dem „Carnaval in Rio“ kommen jedes Jahr rund 2,5 Millionen Menschen, um sich die mehrtägigen Bühnenshows anzusehen und die Parade der Sambaschulen auf gut 1,7 Kilometer zu erleben. Die Sambaschulen stellen sich jedes Jahr einem Wettbewerb, dessen Gewinner am Aschermittwoch bekannt gegeben werden. Auf prächtig geschmückten Festwagen, mitunter auch mit Live-Band ausgestattet, werden die opulenten Kostüme und Choreographien der Teilnehmer auf dem Straßenumzug präsentiert. Die Menschen an den Straßen sind animiert, zu den rhythmischen Klängen mitzutanzen, während sie von den Tänzerinnen und Tänzern mit Konfetti beworfen werden.
Deutlich ruhiger geht es da in Venedig, Italien zu. Dort kennt man keine lauten Straßenumzüge, dafür erfreut man sich an Maskenbällen. In sehr auffällig geschneiderten, an historischen Vorbildern orientierten Kleidern und Anzügen versammeln sich die Venezianer am historischen Palazzi. Die Masken, die in diesen Tagen Markenzeichen des venezianischen Karneval sind, trug man vor rund 900 Jahren, um soziale Schranken aufzuheben und ungehemmtes närrisches Treiben zu veranstalten. Nach insgesamt zehn Tagen des Karnevals bildet ein großes Feuerwerk am Abend des Faschingsdienstages den Abschluss der Feierlichkeiten.
In New Orleans, Louisiana, USA, gibt es am letzten Dienstag vor der Fastenzeit Paraden und Partys zu dem sogenannten „Mardi Gras“ (=„Fetter Dienstag“), zu denen man verkleidet kommt, sich amüsiert und noch einmal viel isst, bevor dies durch die Fastenzeit bedingt eingeschränkt wird. In Ländern, wo sich der Verkleidungsritus des Karneval nicht durchgesetzt hat, gibt es dennoch Traditionen, die die Fastenzeit vorbereiten.
In Polen beispielsweise feiert man den „Fetten Donnerstag“, den letzten Donnerstag vor Aschermittwoch, an dem Unmengen fettiger Speisen – insbesondere „faworki“, und „Berliner“ – verzehrt werden. Diese Tradition geht darauf zurück, dass die im Haus befindlichen Reste (Schmalz, Zucker) aufgebraucht werden, die während der Fastenzeit verboten sind. Am Dienstag vor Aschermittwoch, an „Ostatki“ werden sämtliche Reste aufgebraucht und es darf noch einmal ausgelassen gefeiert werden.
In Russland kennt man noch aus vorchristlicher Zeit die Tradition der „Maslenzia“ (=„Butterwoche“); eine beliebte Feierlichkeit. In den orthodoxen Kirchenfest-Kalender integriert findet diese Woche vor der Fastenzeit statt. Neben einigen Familienorientierten Bräuchen, die im Zentrum des Festes stehen, kann man an Festlichkeiten auf den Straßen teilnehmen. Auch hier kennt man den Donnerstag als „Tag des Leckermäulchens“, an dem besonders viel gegessen wird, besonders der Pfannkuchen „Blini“. Der Name „Butterwoche“ gibt hier auch schon vor der eigentlichen Fastenzeit vor, auf Fleisch zu verzichten und viele Milchprodukte zu verzehren, die in der Fastenzeit ebenso Tabu sind.
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Internationale Personalauswahl unter Bezug auf Employer Branding und internationale Rekrutierung
Viele Unternehmen arbeiten heute mit den Methoden des Employer Branding (EB), um die positive Wahrnehmung ihrer Marke auch auf ihre Eigenschaft als Arbeitgeber zu übertragen. Inwiefern hat Employer Branding in der internationalen Personalauswahl bei VOITH eine Bedeutung?
Ich arbeite seit kurzem für VOITH, um u.a. eine Employer Brand aufzubauen. Ob der Erfolg, den wir uns hier versprechen, sich bestätigen wird, kann man derzeit noch nicht beantworten. Aus meiner Erfahrung ist allerdings Employer Branding extrem wichtig geworden für die Personalrekrutierung, auch international.
Braucht ein international agierendes Unternehmen eine EB weltweit oder eine speziell für jedes Land, in dem es aktiv ist?
Eine weltweit gültige EB wird natürlich durch die Mitarbeiter der jeweiligen Länder generiert. Je Land werden Mitarbeiter aus verschiedenen Berufs- und Altersgruppen darüber befragt, was VOITH für sie ausmacht. Man kann davon ausgehen, dass sich immer unterschiedliche Aspekte ergeben. Die Kunst ist es, einen gemeinsamen Nenner zu finden, der auf jedes Land kulturell herunter gebrochen werden kann und natürlich letztlich unterschiedlich in die verschiedenen Personalmarketingaktivitäten übersetzt wird. Gut durchdachte Anpassungen verändern aber nicht den Grundgedanken oder die Botschaft, die das Unternehmen generell vermittelt.
Gibt es einen Zeitplan, den man sich bei VOITH hierfür gesetzt hat? In wie vielen Ländern wird VOITH dies durchführen?
VOITH ist in über 50 Ländern, hauptsächlich in Asien, Nord- und Südamerika und Europa, vertreten. Wir werden schätzungsweise eineinhalb Jahre benötigen, um dieses Projekt durchzuführen und in die Umsetzung zu gehen. Auch während der Durchführung sind wiederum kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen, da man die Mitarbeiter an diesen Prozess erst heranführen und sie dabei begleiten muss.
Welche Rolle spielen Social Media im Employer Branding bei VOITH?
Social Media ist tatsächlich enorm wichtig im Zusammenhang mit Employer Branding und man muss beides zusammenhängend betrachten. Heutzutage wird die Employer Brand in einem hohen Maße durch die Social Media Aktivitäten der Mitarbeiter in der externen Wahrnehmung geprägt.
Eine Employer Brand, die erschaffen und installiert wird, ohne die Mitarbeiter zu befragen bzw. zu beteiligen, kann von Außenstehenden im Internet leicht auf den Prüfstand gestellt werden. Als Unternehmen riskiert man mit einem solchen Vorgehen unter Umständen seine Glaubwürdigkeit im Bewerbermarkt. Das Bild des Unternehmens, wie es von der eigenen Corporate Communication präsentiert wird, steht dem Bild im Social Web direkt gegenüber. Wenn das, was Mitarbeiter über das Unternehmen äußern, nicht mit dem EB übereinstimmt, können Sie von vorne anfangen. Obendrein werden Sie in dem Fall auch nach innen Ihre Glaubwürdigkeit verloren haben.
Wann haben Sie die ersten Erfahrungen gemacht und Wirkung und Nutzen von Social Media erlebt?
In 2007, als ich für die Deutsch Bahn tätig gewesen bin, war ich unter den ersten, die Social Media im Bereich Human Resources zum Thema gemacht haben. 2007 begann es mit einem Versuch auf StudiVZ, 2008 haben wir das erste Unternehmensprofil auf Twitter erstellt, und 2009 kamen Facebook und YouTube dazu. Viele weitere Plattformen im Internet habe ich im Rahmen meiner Tätigkeit bei der Deutschen Bahn ausprobiert, um Nachwuchsgruppen und Berufserfahrene anzusprechen. Dies ging von Personalmarketing bis hin zur Direktansprache.
Inwieweit werden die Abläufe der Personalgewinnung bei Ihnen international standardisiert (z.B. Anforderungsprofilerstellung, Anzeigenschaltung)? Ist dies überhaupt machbar?
Die Personalgewinnung ist in hohem Maße standardisierbar. Zum Beispiel in den IT gestützten Prozessen. So ist die Verwendung einheitlicher Software sinnvoll, nicht zuletzt aus finanziellen Gründen. Komponente wie Bewerbermanagementsysteme oder Online Bewerbungstools können überwiegend vereinheitlicht werden. Sicherlich wird es immer kleinere Unterschiede geben, die berücksichtigt werden müssen. Teilweise gibt es hier natürlich auch Unterschiede, die von Seiten der Gesetzgeber zu beachten sind. Die Anzeigenschaltung sollte länderspezifisch angepasst werden, ein Standard ist hier, meiner Meinung nach, nicht sinnvoll. Damit meine ich nicht das Aussehen – also das Layout, sondern die Platzierung, die (An-) Sprache und die operative Umsetzung. Auch wenn es sich nach einem Klischee anhört, in vielen Ländern geht man beispielsweise mit Social Media viel offener um als in Deutschland. So etwas muss in der lokalen Umsetzung Berücksichtigung finden.
Sie bestätigen, dass die internationale Personalgewinnung eine unterschiedliche Ansprache erfordert. Welche weiteren Aspekte gibt es international zu berücksichtigen?
Der Prozess wird je nach Land anders ablaufen, allein schon durch unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen, wie bereits eben erwähnt. Ein einheitliches Kompetenzmodell halte ich allerdings für wichtig. Wiederum unterschiedlich wird der sogenannte Cultural Fit sich darstellen, der in der heutigen Zeit immer wichtiger wird, insbesondere in den hart umkämpften Märkten.
Haben Sie spezielle Auswahlverfahren für die Besetzung von Arbeitsplätzen im Ausland entwickelt, die sich von denen für inländische Bewerber unterscheiden, z.B. (interkulturelle) Assessment Center?
Da heutzutage in vielen Unternehmen lokal rekrutiert wird, werden Auswahlverfahren meist an die regionalen Bedürfnisse angepasst. Interkulturelle Kompetenz werden Sie dennoch benötigen, solange Sie sich als global agierendes Unternehmen aufstellen und positionieren wollen.
Welche Tipps können Sie anderen Unternehmen mit auf den Weg geben, die ihre Personalauswahl international effektiv gestalten möchten?
Schauen Sie sich an, in welchen Prozessschritten Sie mit dem Bewerber interagieren. Genau diese sollten Sie nicht standardisieren. Meiner Meinung nach können Sie die internationale Personalauswahl umso effektiver gestalten, je mehr die Prozesse, die keine Bewerberinteraktion verlangen, dahinter standardisiert werden. Überall dort, wo der persönliche Kontakt zum Bewerber besteht, ist der Kunde König!
Inwieweit können solche Vorgaben zu interkulturellen Missverständnissen führen?
Solche Corporate Vorgaben müssen Sie selbstverständlich in den Ländern diskutieren. Wie stark ist die Umstellung zum vorherigen Prozess und ist der Corporate Prozess leb bar. Hier können interkulturelle Missverständnisse entstehen, die Sie im Dialog ausräumen müssen. Ja, der Markt der passenden Bewerber wird immer enger. Aber ebenso muss sich HR dem wachsenden Kostendruck stellen und Effizienz beweisen. Diese Effizienz können wir im Unternehmen heben, ohne es dem Bewerber anzulasten.
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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.
Robindro Ullah, studierter Wirtschaftsmathematiker und seit 01.Juli 2013 Head of Employer Branding und HR Communication bei der VOITH GmbH.
Im Jahr 2005 startete er als Trainee im Bereich Revenuemanagement bei der DB Fernverkehr AG und integrierte dort drei Jahre später die Nutzung von Social Media in das Personalmarketing. Ende 2009 gründete er den Bereich „ZusatzServices“ für den Konzern. Dieser widmet sich überwiegend der Beschäftigungssicherung älterer Mitarbeiter der DB. Ab Anfang 2012 leitete er den Bereich Personalmarketing und Recruiting Süd der Deutschen Bahn.
Herr Ullah wurde mehrfach für seine innovativen Ideen im Bereich Personalmarketing ausgezeichnet. Das Aufwachsen in der bengalischen sowie der deutschen Kultur und eine bilinguale Erziehung haben maßgeblich zu Robindro Ullahs Interesse an interkulturellen Thematiken beigetragen.
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Den Richtigen am passenden Standort – Personal gezielt einsetzen: Internationales Karrieremanagement
„Ich muss ins Ausland, um einen guten Job zu bekommen und mir eine Karriere zu ermöglichen“. So denken viele. Die Internationalisierung zahlreicher Unternehmen suggeriert Ähnliches und lässt vermuten, dass auf dem Arbeitsmarkt der Aufstieg ohne interkulturelle Erfahrungen kaum möglich sei. Immer mehr Jugendliche können daher schon mit 12 die ersten internationalen Erfahrungen vorweisen, zuerst als Austauschschüler, später als Student oder Auszubildender und dann als Arbeitnehmer. Allein die Zahl der Studenten, die einen studienbezogenen Auslandsaufenthalt nachweisen können, ist in den letzten Jahren laut einer Studie des (DAAD) auf rund 25% gestiegen.
Nicht immer sind diese Aufenthalte freiwillig und aus echtem Interesse an der fremden Kultur motiviert. Schon in der Schulzeit wird Jugendlichen häufig das Gefühl vermittelt, ein Auslandsaufenthalt dürfe im heutigen Lebenslauf nicht fehlen, damit der Berufseinstieg auch wirklich gelingt. Viele fühlen sich somit ins Ausland gedrängt und verlassen das Heimatland lediglich aus extrinsischer Motivation (nicht aus eigenem Antrieb erfolgend): sei es durch obligatorische Vorgaben des Studienfaches, weil sie sich davon einen Vorteil versprechen (Belohnung, Anerkennung, beruflicher Erfolg) oder weil sie sich dazu gezwungen fühlen, bzw. eine Bestrafung fürchten (die versprochene Arbeitsstelle wird einem Kollegen gegeben).
Auch als Beschäftigter eines Unternehmens scheint man von diesem Druck nicht befreit. Der Arbeitgeber verlangt immer mehr Flexibilität und darunter fällt auch die Bereitwilligkeit, als ein sogenannter Expatriat tätig zu sein, also für einen befristeten Zeitraum, der sich auf Monate, meist Jahre erstreckt, im Ausland zu arbeiten und dort auch zu leben. Eine Umfrage der Online-Jobbörse „StepStone“ gibt an, dass 28% der deutschen Spitzenkräfte die Entsendung nur dann als Option ansehen, wenn das Stellenangebot dem Aufwand angemessen ist. Sich aus familiären, partnerschaftlichen und freundschaftlichen Verhältnissen zu lösen, sich in fremden Kulturen und Gesellschaften einzufinden, sowie klimatischen Bedingungen standzuhalten ist ein großer Schritt im Leben eines Expatriats – für manche ein zu großes Opfer. Viele Arbeitnehmer werden daher zur Zustimmung zum Expatriat extrinsisch motiviert: ohne einen Auslandsaufenthalt komme man in der beruflichen Laufbahn nicht weiter und vor Ort werde alles gut organisiert. Besonders attraktiv wird eine Entsendung durch Gehaltserhöhungen und –boni. Interesse an Sprache, Kultur und Menschen tritt dabei vermehrt in den Hintergrund. Nach dem Eurobarometer der EU-Kommission liegt Deutschland im internationalen Vergleich mit nur acht Prozent der Arbeitnehmer, die im Ausland beruflich tätig waren, deutlich unter Skandinavien und Großbritannien, die mit zwanzig Prozent die Spitze anführen. Trotz motivierender Gründe zeigt sich also eine gewisse „Auslandsmüdigkeit deutscher Manager“. Die eben genannten äußeren Faktoren können schließlich nichts an der persönlichen Einstellung der Expatriate ändern. Um den Ertrag des Auslandseinsatzes zu maximieren ist es aber von großer Bedeutung, dass der entsandte Expatriat eine intrinsische Motivation mitbringt (innerer Anreiz, der in der Aktivität selbst liegt) und somit Neugier, Offenheit, Mut und speziell auch die Begeisterung und Leidenschaft für das Arbeiten und Leben im Ausland hat. Darüber hinaus ist die ‘kulturelle Intelligenz’ (Cultural Quotient „CQ“) eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Managen eines Auslandaufenthaltes. Diese kann zwar erlernt und stets weiter ausgeprägt werden, die persönliche Zustimmung zum Thema ist dabei allerdings Voraussetzung für den Prozess dieser Kompetenzbildung. Wenn der Expatriat nicht die richtige Motivation mitbringt, scheitert er oftmals trotz interkultureller Ausbildung an seiner Aufgabe und eine misslungene Entsendung kann schwerwiegende Folgen nach sich ziehen. Ein beschädigtes Image, sowie interne Probleme können enorme finanzielle Verluste bedeuten. Ist der Mitarbeiter aber interessiert an Land und Menschen sowie der Arbeit im Ausland, werden diese Risikofaktoren deutlich vermindert; führt der Expatriat im fremden Land keinen Konflikt mit sich selbst, so ist er im Stande den zu erledigenden Auftrag fachlich und kompetent auszuführen.
Um die intrinsische Motivation für einen Auslandseinsatz bei den Mitarbeitern zu erwecken, sollte über äußere Faktoren hinaus der persönliche Gewinn den potentiellen Bewerbern deutlich gemacht werden. Wenn sie erkennen, dass nicht nur das Unternehmen von der Entsendung profitieren wird, sondern dass solch ein Lebensabschnitt einen enormen Zuwachs an persönlicher Erfahrung und Persönlichkeitsentwicklung ist, verstärkt das die Freude auf eine Entsendung. Alternativ zu oder vorbereitend auf langjährige Aufenthalte gibt es die Arbeit an Projekten im Ausland, die sich maximal auf drei Monate erstrecken und ein Herantasten an das Gebiet der interkulturellen Zusammenarbeit gewährleisten. Der Projektarbeiter kann für sich selbst feststellen, ob er sich auch einer dauerhaften Arbeit im Ausland im Stande sieht. Gleichzeitig ist dabei nicht zu unterschätzen, dass der Entsandte kaum Eingewöhnungszeit hat und sofort seine Aufgaben im neuen Umfeld zu bewältigen hat. Eine hohe Ausprägung des CQ ist daher bereits Voraussetzung.
Bei der Personalbeschaffung für Auslandsentsendungen gilt es also nicht nur, qualitativ geeignete Fachkräfte für die zu tätigende Arbeit zu finden, sondern vor allem auch die Bewerber auf persönliche Interessen, Lebensgestaltung und ihren Charakter zu prüfen. Das Auswahlverfahren stellt daher in diesem Kontext einen sehr komplexen Vorgang dar; solche Inhalte lassen sich schließlich nur bedingt in einem Lebenslauf finden. Eine mögliche Methode, um Einblicke in diese sogenannten Soft Skills der Bewerber zu erlangen, ist das Durchlaufen eines Assessment Centers (AC) im Zuge der Bewerbungsphase. Einzeln und in Gruppen müssen die Bewerber sich unter Beobachtung verschiedenen Aufgaben stellen, in denen sie auch soziales Verhalten, Flexibilität, Geduld, Empathie und ähnliches unter Beweis stellen müssen. Gerade im Interkulturellen AC kann getestet werden, wie offen die Bewerber Fremdem begegnen, woher die persönlichen Handlungsmotive entspringen und wie belastbar sie sind. Auf diese Weise können die Kandidaten mit den erforderlichen Voraussetzungen herausgefiltert werden. Als Entscheidungshilfe für den Personalverantwortlichen ist es ebenso nützlich, infrage kommende Kandidaten effizient auf ihre Eignung zu testen, indem diese sich einer Potentialanalyse unterziehen.
Ein wichtiger Schritt in der Personalplanung ist es, die Fluktuation von Mitarbeitern zu unterbinden und die Entsandten direkt bei ihrer Rückkehr einen ihrem Potential entsprechenden Arbeitsplatz zu bieten und das Expatriat so erneut zu honorieren. Die Mitarbeiter werden so nachhaltig gebunden und gleichzeitig kann das Unternehmen von den gesammelten Erfahrungen der Expirate profitieren. Für jeden Standort, für jede Stelle lässt sich mit den richtigen Tools der richtige Mitarbeiter von außen oder innen finden: Personal, das langfristig motiviert ist und so nachhaltig zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und daran teilhat.
Neujahr ist nicht gleich Neujahr – und: warum wir Feuerwerke zünden
Seit gut einer Woche schreiben wir nun das Jahr 2014. Auf der Welt wird jedoch mehr als einmal der Beginn eines neuen Jahres eingeläutet – und das nicht nur, weil die Erde rund und daher in Zeitzonen unterteilt ist. Sie ist von Menschen unterschiedlicher Kulturen und differenzierter Weltvorstellungen besiedelt – so ergeben sich auch verschiedene Geschichts- und Zeitrechnungsentwürfe; so beispielsweise im Judentum, Islam, in Indien und in China.
Der Gregorianische Kalender, der momentan 2014 zählt, besitzt globale Gültigkeit und erleichtert das internationale Kommunizieren. Trotz der Anerkennung existieren in den meisten Ländern daneben auch weitere Kalendersysteme, die kulturelle oder religiöse Anliegen thematisieren und die mit einer Feier ein neues Jahr begrüßen.
Warum überhaupt die Jahre gezählt werden, hat ganz pragmatische Gründe. Historiographie ist ohne Zeitangaben geradezu unmöglich. Eine Darstellung von Ereignissen, Entwicklungsprozessen sowie von Personen oder Nationen setzt ein Datierungssystem voraus, um sie einzuordnen und in Gänze zu erfassen. In welchem Kontext Begebenheiten auch in der Geschichtsschreibung jedoch gedeutet werden, bestimmt wiederum ein spezielles Zählsystem. Die messbaren Regelmäßigkeiten, an denen Zeit berechnet wird und die so eine Datierung ermöglichen, sind der Mond- und der Sonnenzyklus. Der nach Julius Caesar benannte julianische Kalender des alten Rom gab bereits präzise wider, wie lange es dauert, bis die Erde – wie wir heute wissen – die Sonne einmal umkreist hat. Sind alle Monate in diesem Sonnenjahr eingeschlossen, befinden sich die Jahreszeiten immer in den gleichen Monaten, was z.B. für die Gestaltung der Landwirtschaft eine große Hilfe darstellt.
In der jüdischen Tradition liegt der Schwerpunkt auf den Feiertagen, die sich am Vollmond orientieren. Ein neues Jahr beginnt an „Rosch Haschana“ („Haupt des Jahres“), Tag der Erschaffung des Menschen als Krönung der Schöpfung. Im 4. Jahrhundert wurde der jüdischen Kalender durch einen Schaltmonat zu einem Lunisolarkalender gemacht, sodass das neue Jahr stets im Herbst beginnt. Auch eine eigene Jahreszählung wurde von dem Rabbiner Hillel II eingeführt, der die die Schöpfung der Erde auf das Jahr 3761 v.Chr. berechnete. Ab dem 25.09.2014 werden die Juden daher das Jahr 5775 schreiben. In den Synagogen werden lange Gottesdienste gehalten, welche die persönliche Beziehung zu Gott thematisiert. Eine Tradition ist es, ein in Honig eingetauchtes Apfelstück als Symbol für ein süßes kommendes Jahr zu essen und man grüßt sich mit den Worten: „Mögest Du für ein gutes Jahr eingeschrieben sein“.
Die christliche Zeitrechnung wurde im 6. Jahrhundert von dem Mönch Dionysius in Rom eingeführt. Er übernahm die Zählung des Sonnenjahres nach dem julianischen Kalender, doch es war ihm ein besonderes Anliegen, dass „der Verlauf der Jahre nach der Menschwerdung Christi“ gezählt werden sollte. So berechnete er mit den ihm zur Verfügung stehenden Quellen den Tag der Geburt Jesu aus und begann damit das erste Jahr Anno Domini. Bis zum neunten Jahrhundert wurde diese Zählung endgültig übernommen. Lediglich die Genauigkeit der Schaltjahrregelung wurde durch den gregorianischen Kalender im 16. Jahrhundert korrigiert. Bis heute ist dieses Zählsystem die globale und gängige Chronologie.
Der Übergang in das neue Jahr wird weltweit mit einem Feuerwerk in den Großstädten begrüßt. In nur wenigen Ländern ist der private Erwerb der Feuerwerkskörper gestattet. Was heute eine bunte Attraktion ist, entspringt aus dem Aberglauben, mit viel Lärm könnten die bösen Geister des letzten Jahres vertrieben werden. Viele Traditionen sind von ähnlichem Aberglauben geprägt: Die Argentinier bereiten sich auf das neue Jahr vor, indem sie alten Ballast einfach aus dem Fenster werfen – nämlich alte zerkleinerte Papiere und Unterlagen. In Spanien isst man um Mitternacht zwölf Weintrauben; wer vor dem letzten Glockenschlag nicht alle aufgegessen hat, riskiert Unglück im neuen Jahr.
Die Zeitrechnung im Islam beginnt mit der „Hidschra“; der Auswanderung des Propheten Mohammed von Mekka nach Medina. Das Lunarjahr ist mit 354 Tagen kürzer als das Sonnenjahr, weshalb der Neujahrstag in einer Spanne von ca. 32 Jahren durch die verschiedenen Monate des gregorianischen Kalenders wandert. Im Übrigen wird der islamische Kalender durch ein H (Hidschra) kegennzeichnet und so vom gregorianischen zu unterscheiden, der die Abkürzung M für die Geburt (=Milaad) Jesu trägt. Der Übergang in das neue Jahr – am 25.10.2014 beginnt das Jahr 1436 – wird nicht groß zelebriert, es ist vielmehr ein Gedenktag an die Gründung der islamischen Staatswesen durch Mohammed. Im Kreis der Familie wird gebetet und ein Essen serviert, das aus diversen Elementen besteht, die Glück, Gesundheit; Wohlergehen und Fruchtbarkeit symbolisieren.
In China verwendet man ein komplexes Kalendersystem, das neben Mond- und Sonnenzyklus die Jahre auch nach bestimmten Zyklen eingeteilt, die auf chinesische Lehren beruhen. In der volkstümlichen Zählung werden die Jahre durch Tiernamen in Kombination mit den fünf chinesischen Elementen angegeben. Gemeinhin als chinesisches Horoskop bezeichnet, ist diese Jahreseinteilung immer auch inhaltlich aufgeladen. Wenn am 31.01.2014 das Jahr des Holz-Pferdes beginnt, stellt man sich auf großen Tatendrang ein – entschlossene Handlungen, statt lange Überlegung und doch darauf achten, sich nicht zu „verrennen“. Das neue Jahr beginnt immer zum zweiten Neumond vor dem Frühlingsanfang.
Das 15-tägige Neujahrsfest bzw. „Frühlingsfest“ ist für die Chinesen ein wichtiges, bunt zelebriertes Familienfest, für das sich gerade die im Ausland lebenden Chinesen oft ihren Urlaub nehmen. Am Neujahrsabend verlässt man nach einem Familienessen das Haus, um ab 23:00 ein großes und langes Feuerwerk sehen zu können. Anschließend werden die Fenster geöffnet, um das Glück des neuen Jahres hereinzulassen. Den Schluss der Festtage stellt das Laternenfest dar, bei dem gebastelte Laternen vor die Häuser gehängt werden und ein schönes Lichtspektakel ergeben. Laternen stehen symbolisch für Hoffnung auf bessere Zeiten sowie für Erfolg und Glück.
Im Hinduismus sind verschiedene weltanschauliche und philosophische Denkweisen zusammengefasst, weshalb es zu Differenzen sowohl in Ausübung als auch über den Zeitpunkt der Festlichkeiten kommt. Die Tamilen in Südindien feiern jedes Jahr Varudappirappu, welches den Jahresbeginn eines Lunarkalender markiert und jedes Jahr anhand der Sternenkonstellation berechnet wird. In der Regel findet es Ende März oder Anfang April statt. Es ist Tradition, das ganze Haus zu reinigen, damit kein Dreck des alten Jahres vorhanden ist, wenn das neue Jahr beginnt. 2014 fällt das Neujahrsfest auf den 14.04. und wird ähnlich der Silvesternacht lautstark gefeiert, um die alten Geister zu vertreiben und gleichzeitig sollen die Sorgen vergessen werden.
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Internationaler Tag gegen Gewalt an Frauen
Gewalt gegen Frauen stellt eine weltweite Problematik dar, die mit extremen Menschenrechtsverletzungen einhergeht und sich in vielfältigen Formen ereignet. Vor allem häusliche Gewalt ist dabei ein kultur- und länderübergreifendes Problem; in neun von Zehn Fällen sind die Opfer weiblich. In Deutschland ist etwa jede vierte Frau Opfer von Gewalt im eigenen Zuhause. In Europa, Nordamerika und Australien hat jede zweite Frau mit Behinderung bereits einen Gewaltakt erlebt.
Am 25. November 1960 in der Dominikanischen Republik verschleppten Angehörige des Militärs unter dem damaligen Diktator Rafael Trujillo drei Frauen, vergewaltigen sie und ermorden sie nach monatelanger Folter. Seit 1999 ist der 25. November ein offiziell von den vereinten Nationen verabschiedeter Protesttag mit dem Ziel der allgemeinen Stärkung der Frauenrechte. Die einzelnen Formen der Gewalt sollen alle zur Sprache kommen und Programme unterstützt werden, die sich für eine Gleichstellung und die Beseitigung von Gewalt einsetzen. Aktionen weltweit sollen Aufmerksamkeit erregen und die Thematik dadurch auch auf die politische Agenda von Regierungen gesetzt werden.
Abwertende Behandlung, Sexismus, berufliche und lohnbezogene Benachteiligungen bei gleicher Arbeit sind vielerorts auch in Europa weiterhin bestehende Missstände. In vielen Teilen der Welt wird der Wert von Mädchen oder Frauen im Vergleich zu Jungen oder Männern geringer geschätzt, was ganz konkrete Benachteiligungen zur Folge hat. In China wird zum Beispiel durch die Ein-Kind-Politik und in Indien durch ein patriarchales Kastensystem die Geburt eines Sohnes bevorzugt. Dies führt in vielen Fällen dazu, dass Mädchen abgetrieben werden oder nach der Geburt getötet werden. Kann nicht jedem Kind aus Armut Schulbildung gewährt werden, haben in der Regel auch hier die Mädchen zurückzustehen und stattdessen schon früh unter widrigen Umständen bei schlechter Bezahlung zu arbeiten. 65% aller Analphabeten weltweit sind weiblich.
Junge Mädchen sehen sich zudem insbesondere in Teilen Afrikas, Südostasiens, Südamerikas sowie in Teilen der islamischen Welt zur Zwangsehe und erzwungenen sexuellen Beziehungen genötigt. Ehrenmorde sind eine weitere Form der Gewalt, die Frauen erleiden, wenn sie in bestimmten Teilen der Gesellschaft des Ehebruchs oder vorehelichen Geschlechtsverkehrs beschuldigt werden oder sich entgegen dem Willen der Familie einer Zwangsheirat entziehen. Sogenannte „Mitgiftmorde“ sind insbesondere in Südasien häufiger vorzufinden, wenn Familien nicht für die Mitgift ihrer Töchter aufkommen können. In vielen Regionen der Welt, in denen kriegerische Konflikte herrschen, sind Frauen vielfach die Hauptleidtragenden. Sexualisierte Gewalt ist hier häufig Kriegstaktik und dient der Demütigung des Gegners. So sind im Kongo bereits seit Ausbruch des Konflikts etwa 200.000 Frauen, in Ruanda während des Bürgerkriegs zwischen 250.000 und 500.000 Frauen sexuell misshandelt worden. Während des Krieges in Bosnien in den Neunziger Jahren sind etwa 20.000 – 50.000 Frauen vergewaltigt worden.
Einige Formen von Gewalt haben auch einen besonderen traditionellen Hintergrund, wie z.B. die Beschneidung von Frauen in bestimmten Teilen Afrikas und Asiens. Bei diesen Beschneidungen handelt es sich um schmerzhafte Eingriffe in den Genitalbereich, die körperliche und seelische Schäden verursachen. Etwa 140 Millionen Frauen sind gemäß Zahlen der UNICEF durch eine Beschneidung im Genitalbereich verstümmelt. Jährlich sind ca. 2 Millionen Mädchen von Beschneidungen bedroht.
Fehlende Anzeigen von Gewalttaten oder mangelnde Verfolgung als Straftat tragen zudem zu einer zusätzlichen Benachteiligung von Frauen bei, deren Menschenrechte hier schlechter geschützt sind. Wußten Sie, dass in Deutschland die Vergewaltigung in der Ehe erst seit 1997 offiziell strafbar ist und auch dann nur auf Antrag verfolgt wurde? Erst seit 2004 gilt sie als Offizialdelikt, das auch ohne Anzeige von Amts wegen verfolgt werden kann. In vielen Ländern weltweit fehlen gänzlich Gesetze zum Schutz der Frauen.
Gewalt gegen Frauen manifestiert sich also in vielfältigen Formen. Auch die Bereiche sind weitreichend: vom Erbrecht, über Bildung, Eigentumsrechten, Lohngerechtigkeit bis hin zur Rechtsfähigkeit, Kreditwürdigkeit und dem Zugang zur Justiz. Sie ist vor allem nicht auf einige besondere Kulturen, religiöse Überzeugungen oder nur einige Gruppen von Frauen bezogen.
Am 25. November, dem internationalen Tag der Gewalt gegen Frauen, geht es darum, auf weltweite Problematiken aufmerksam zu machen und die Frauen dabei zu unterstützen, ihren ganz eigenen, auch kulturspezifischen Weg der Befreiung zu gehen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die saudiarabische „#women to drive“-Bewegung, die sich für das Recht auf Autofahren für Frauen einsetzt. (Lesen Sie hierzu auch unseren Blogartikel: „Intifada arabischer Frauen. Die Zeit steht niemals still: Nach dem ‚Arabischen Frühling’ nun der ‚Arabische Herbst’“.) Das Bild der Bewegung zeigt eine Frau mit traditioneller Kopfbedeckung am Steuer. Es geht im Kern um das Recht auf Selbstbestimmung, selbst zu entscheiden, was man möchte und wie man sein eigenes Leben gestalten will. Auch die Gulabi-Gang aus Nordindien hat gezeigt, wie mutig Frauen Ihr Schicksal in die eigenen Hände nehmen und für Ihre Selbstbestimmung gegen die Gewalt vorgehen, die sie zu alleingelassenen Opfern machen will. Im nördlichen Uttar Pradesh lehnen sich Frauen gemeinsam gegen gewalttätige Männer und korrupte Polizisten auf. Sie gehen gegen Machtverhältnisse und Korruption an, die Täter davonkommen lässt und Frauen grundlegende Menschenrechte verwehrt. Sie bringen Täter ins Visier der Öffentlichkeit und erregen weltweit Aufmerksamkeit, wodurch auch der politische Handlungsdruck auf die Gesellschaft erhöht wird. Die Zahl der Anhänger wächst beständig, sie soll schätzungsweis schon bei mindestens 150.000 liegen.
Über alle kulturellen Grenzen hinweg gilt, dass Gewalt gegen Frauen niemals akzeptabel oder tolerierbar ist, wie es auch schon UN Generalsekretärs Ban Ki-moon 2008 bei der Eröfnung einer weltweiten Kampagne gegen Gewalt an Frauen äußerte: “There is one universal truth, applicable to all countries, cultures, and communities: violence against women is never acceptable, never excusable, never tolerable.”
Blick über den Tellerrand: Diversity Management (DM) anderswo
In Australien wurde vor einigen Jahren mit folgender historischen Schilderung für DM geworben: Als Kapitän James Cook am 26.8.1768 den Hafen von Plymouth verließ, war er für 94 Mann Besatzung an Bord der ENDEAVOUR verantwortlich. Für die nächsten vier Jahre leitete er eine sehr vielfältige und multikulturelle Crew
- 62 Engländer, 9 Schotten, 7 Iren, 5 Walliser, 3 Amerikaner, 2 Afrikaner, 2 Brasilianer, 1 Schwede, 1 Finne, 1 Italiener, 1 Tahitianer;
- 8 Offiziere, 77 Seeleute, 9 Wissenschaftler/Zeichner;
- mit sehr unterschiedlichen religiösen und politischen Überzeugungen.
Die Kernaussagen der Kampagne lauteten: (1) Wir sind ein klassisches Einwanderungsland. (2) Schon unser „Entdecker“ kam mit einer sehr vielfältigen Schiffsbesatzung an Land. (3) Kulturelle Diversität ist für Australien bis heute von besonderer Bedeutung und gilt als der zentrale Konkurrenzvorteil im internationalen Wettbewerb. DM wird dort häufig sehr ökonomisch interpretiert und mit dem Label „productive diversity“ versehen. So ging zum Beispiel das Catering von QUANTAS schon früher als bei anderen Fluggesellschaften auf religiös motivierte Essenswünsche der heterogenen Passagiere ein. AUSTRALIA POST ermittelte vor einigen Jahren, dass mehr als 30% der Beschäftigten in Sortier- und Verteilzentren einen Hochschulabschluss aus einem Drittland nachweisen konnten und begann diesen „Schatz“ systematisch zu heben.
Managing Diversity in den USA
Im Mutterland des Konzepts ist DM längst zu einer Institution geworden (ähnlich wie das Qualitätsmanagement). Kaum ein Großunternehmen kann es sich dort leisten, gänzlich auf Diversity-Initiativen zu verzichten. Von den derzeit 313 Mio. Amerikanern sind ca. 50 Mio. hispanics or latinos, ca. 39 Mio. black or african americans und ca. 15 Mio. asian americans. Die Marktmacht dieser großen Gruppen ist nicht zu unterschätzen und aus diesem Talentpool wollen viele Organisationen schöpfen. Also werden zum Beispiel Produktwerbe- und Rekrutierungskampagnen in spanischer Sprache aufgesetzt, um neue Kundengruppen zu erschließen und interessante Nachwuchskräfte zu gewinnen. An vielen großen Krankenhäusern gibt es inzwischen Dolmetscherdienste, nachdem sprachliche oder kulturelle Missverständnisse schon häufiger zu Todesfällen geführt haben. Gesetzlich geschützt sind andererseits auch zahlenmäßig kleine Diversity-Gruppen, wie zum Beispiel die native indians oder auch veterans, die in keinem Diversity-Bericht fehlen dürfen. Die Arbeitgeber fürchten Niederlagen in Anti-Diskriminierungsprozessen mit hohen Strafzahlungen und sehen im DM auch einen Nachweis für eigene Präventionsbemühungen.
Kanadische Vielfalt
Kanada ist stolz auf seine Einwanderungspolitik und den Multikulturalismus als ideologische Basis für eine gelebte Vielfalt. Es grenzt sich dabei gerne gegenüber dem „großen Bruder“ USA ab und hält an der Metapher des mosaic gegenüber dem US-amerikanischen melting pot fest. Was ist mit diesen Bildern gemeint? Die Einwanderer nach Kanada (heute vor allem Chinesen, Inder und Pakistani) können die Besonderheiten ihrer Herkunftsländer weiter pflegen und tragen mit ihrer Individualität zu einem bunten nationalen Gesamtbild bei. Im Schmelztiegel USA hingegen gibt man seine ursprüngliche Identität auf und wird durch Assimilation zu einem guten Amerikaner. Die in Kanada besonders geschützten Angehörigen ethnischer Gruppen werden unter dem Begriff visible minorities erfasst. Es ist faszinierend zu beobachten, wie viele Hochschuldozierende zu diesen Gruppen gehören. Kanadische Universitäten haben ein strategisches Interesse daran, sehr gute Forschungskontakte nach Asien, Lateinamerika und Europa zu unterhalten. Daher werden gezielt Personen angeworben, die sich auf den dortigen Märkten auskennen sowie Kontakte zu Wissenschaftlern und Unternehmen im jeweiligen Land herstellen können. Die Chancengleichheit im gesamten Bildungsbereich ist ein wichtiger Aspekt des Diversity Managements in Kanada. Kinder von Einwanderern haben im Land der sehr guten PISA-Ergebnisse alle Möglichkeiten, ihre Bildungskarriere mit einem Hochschulabschluss zu beenden.
Das Erbe der Apartheid
Geht es in vielen Ländern weltweit darum, ethnische Minderheiten besonders zu schützen, so ist die Ausgangssituation in Südafrika eine andere: Dort wurden über Jahrzehnte ca. 80% der Bevölkerung gezielt diskriminiert. DM wird am Kap der guten Hoffnung auch dazu eingesetzt, das Unrecht der Vergangenheit langsam wieder auszugleichen (zum Beispiel durch Quotenregelungen). Bei SIEMENS Südafrika sind über 50% der supervisory-Stellen mit Personen aus den diskriminierten Gruppen besetzt und ca. 70% der Neueinstellungen kommen aus diesem Pool. Das größte Bauunternehmen MURRAY & ROBERTS vergibt diverse Stipendien für schwarze und weibliche Nachwuchskräfte. Die Bank INVESTEC unterstützt mit ihrem Entrepreneurwissen gezielt Existenzgründungen von Schwarzen. Insgesamt gilt es für die Diversity-Initiativen, einige nationale Besonderheiten zu beachten: so gibt es 11 offizielle Landessprachen, sind ca. 10% der Bevölkerung HIV positiv und es leben ca. 3 Millionen illegale Einwanderer in Südafrika.
Zur Situation in Europa
Fragt man ERASMUS-Studierende an deutschen Hochschulen, ob sie in ihren Heimatländern schon mit DM konfrontiert wurden, dann antworten die Briten, Niederländer und Dänen häufig: „Ja, das steht bei uns in den Lehrbüchern“. Während zum Beispiel die Iren und Finnen von dem Konzept noch wenig gehört haben. Auch deutsche Studierende sind mit der Diversity-Idee in der Regel kaum vertraut, wenn sie ins Berufsleben einsteigen. Eine These zur Erklärung könnte lauten: Je homogener sich ein Land selbst wahrnimmt, desto schwächer ist der Druck, sich grundsätzlich mit personeller Vielfalt auseinander zu setzen. Es sind eher die niedrigen Arbeitslosenzahlen und der Fachkräftemangel, die in Ländern wie Österreich, Deutschland oder der Schweiz das DM vorantreiben. Dabei gibt es auch im deutschsprachigen Raum inzwischen sehr interessante Diversity-Initiativen: Besonders große Arbeitgeber (z.B. Daimler, Deutsche Bank, Henkel) wollen damit die besten Absolventen gewinnen und halten. In der Stadt Wien leben ca. 30% Menschen mit Migrationshintergrund und die Verwaltung hat es sich zum Ziel gesetzt, die Vielfalt der Kunden auch in der Zusammensetzung der Beschäftigten abzubilden. Kleinere Unternehmen gehen gezielt auf ihre Kunden ein und bieten Produkte und Dienstleistungen für ganz bestimmte Diversity-Gruppen an. Man denke an Handys für Senioren, Fitness-Center für Frauen oder kultursensible Pflegedienste.
Fazit
Insgesamt wird DM in weiten Teilen der Welt als interessantes Konzept zur Wahrnehmung, Anerkennung, Wertschätzung und Nutzung von personeller Vielfalt in Organisationen angesehen. Es vereint moralische, juristische und ökonomische Aspekte und kann als strategische Klammer genutzt werden, um bereits existierende Initiativen zusammen zu fassen. In jedem Land müssen nationale Besonderheiten berücksichtigt werden und es gibt eine große Vielfalt von DM-Systemen. Die Potenziale von DM sind in Deutschland bei weitem nicht ausgeschöpft. Das Konzept wird uns voraussichtlich noch über Jahre hinweg beschäftigen.
Erschienen in “Plattform Das Magazin für interkulturelle Wirtschaftskommunikation”.
Zum Autor:
Günther Vedder
Dr. Günther Vedder, Diplom-Kaufmann und Diplom-Soziologe, beschäftigt sich seit 2001 mit Diversity Management. In den Jahren 2004/2005 lernte er während eines Forschungsaufenthalts die Anwendung des Konzepts in Australien, Kanada und den USA kennen. Seit Oktober 2011 ist er am Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft der Leibniz Universität Hannover tätig und bietet dort regelmäßige Lehrveranstaltungen mit Diversity-Bezug im Weiterbildungsstudium Arbeitswissenschaft (WA) an. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung des Konzepts im internationalen Vergleich. Er hat in den letzten Jahren ca. 25 Fachartikel und Bücher zum Diversity Management publiziert.
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Totengedenken und „Herbstkarneval“ – wie aus einem Brauch unterschiedliche kulturelle Feste entstehen können
In der Übergangszeit von Oktober zu November fallen gleich mehrere Feiertage verschiedener Kulturen aufeinander – und sie alle stehen irgendwie miteinander in Verbindung: Reformationstag und Halloween am 31.10 und Allerheiligen am 1.11.
In Deutschland und Österreich feiern protestantische Kirchen am 31.10 den Reformationstag. Das heißt nicht, dass die ungewollte Trennung einer Kirchengemeinschaft zelebriert wird, sondern dass an den Gerechtigkeitsgedanken Martin Luthers erinnert wird. 1517 nahm er geschickt den Vortag von Allerheiligen als Anlass für ein Schreiben, welches einen Apell darstellte, um den Handel mit Ablassbriefen zu unterbinden. Sie stellten eine Zusicherung dar, dass man Verstorbenen die Zeit im Fegefeuer verkürzen konnte. Allerheiligen begeht die katholische Kirche am 1.11 nämlich, um den Verstorbenen zu gedenken und früher war der Glaube verbreitet, dass an diesem Tag die Toten eine Auszeit vom Purgatorium erhalten und auf der Erde Rast und Erholung suchen. Man stellte Speisen auf das Grab und auch die Wohnungen waren für die Rückkehr vorbereitet. „Der armen Seelen willen“ gingen auch Kinder umher und sammelten Äpfel, Brot und Nüsse, gleichzeitig vergab man Nahrung an Bettler, die im Gegenzug die Verstorbenen in die Gebete einschlossen. Außerdem wurden vor den Häusern Kerzen, sogenannte „Seelenlichter“, gezündet, um den guten Seelen den Weg zu weisen, wo sie sich stärken und wärmen können und gleichzeitig um die Dämonen fernzuhalten, denn auch ihre Pforten wurden geöffnet – ein Grund weshalb man auch nachts die Straßen mied. Ein alter keltischer Glaube besagte außerdem, dass die zurückkehrenden Toten von den lebenden Menschen Besitz ergreifen wollten. Wenn man selbst wie eine Leiche aussah, würde man nicht erkannt und die Untoten würden weiterziehen. Heute werden von den Gläubigen am 1.11 nur noch die Gräber von Verstorbenen besucht und mit Blumen und Kerzen geschmückt sowie ein spezieller Gottesdienst gefeiert.
Viele dieser 
alten Bräuche und Vorstellungen erinnern an ein Fest, das ebenfalls an diesen Tagen gefeiert wird, das mit dem Glauben jedoch nicht mehr viel zu tun hat; ein Event, das seit dem 20 Jahrhundert existiert und in dem viele kulturelle Einflüsse zusammenfließen: Halloween, Tag des Verkleidens und des Gruselns. Was durch irische Auswanderer noch als Feier der Toten mit seinen Ritualen nach Amerika kam, entwickelte sich nach und nach zu einem volkstümlichen, erlebnisintensiven Event, das sich zwar im Prinzip noch um den Tod dreht, das aber nur noch sprachgeschichtlich an den Ursprung erinnert (All Hallows‘ Eve – Der Abend vor Allerheiligen, welches in den Staaten als solches unbekannt ist).
In den USA boomt diese Tradition, in der die Kinder sich zum 31.10 verkleiden und an den Haustüren der Nachbarschaft klingeln, wo sie mit Süßigkeiten belohnt werden, damit sie den Hausbesitzern keinen Streich spielen („Trick or treat“). Die Bewohner inszenieren passend ihre Häuser minimal mit Kürbissen, oftmals auch mit Grabsteinen, gruseligen Skeletten oder Vampiren im Garten, um die Vorbeigehenden in Angst und Schrecken zu versetzen. Die beleuchteten Kürbisse erinnern noch an die alte Tradition der Seelenlichter, haben gleichzeitig noch einen ganz eigenen Ursprung. Eine irische Legende besagt, dass einst Jack o’Lantern einen Pakt mit dem Teufel schloss und ihn gleichzeitig überlistete, sodass er nicht in die Hölle musste. Die Himmelstür jedoch war ihm auch verschlossen und so ist er zu einem rastlosen Untoten-Dasein zwischen Himmel und Hölle verdammt, einzig ein nie erlöschendes Feuer in einer Rübe begleitet ihn. Aus der Rübe wurde im Land der Superlative schnell ein Kürbis, der heute traditionell ein Gesicht geschnitzt bekommt, durch das ein Teelicht scheint. Die Generation der heute 15-25-Jährigen nutzt Halloween, um diverse Maskerade-Partys im ganzen Monat Oktober zu feiern. Die Kostüme sind dabei nicht immer gruselig, in der Regel gilt, was gefällt und auffällig ist, wird getragen, ähnlich wie beim deutschen Karneval. Seit den 1990er Jahren ist dieser Trend auch in Deutschland eingekehrt, die beliebten Partyveranstaltungen sind kaum noch weg zu denken und vielerorts beginnen auch die Kinder verkleidet „Süßes oder Saures“ an den Haustüren zu verlangen.
In Mexiko feiert man den „Día de los muertes“, ein farbenprächtiges Volksfest vom 31.10 – 2.11, welches durch zahlreiche Skelette sowie Schädel in den Straßen und Geschäften stark an das nordamerikanische Halloween erinnert. Es hat seine Wurzeln jedoch im indigenen Glauben die Verstorbenen kehrten zu dieser Jahreszeit zu den Familien zurück. In Verbindung mit der katholischen Vorstellung von Allerheiligen und Allerseelen ist es ein ernstes, den Verstorbenen gewidmetes Glaubensfest (übersetzt lautet „Día de los muertes“: Tag der Toten). Dieses fröhliche Wiedersehen wird ab Mitte Oktober vorbereitet und findet Ausdruck im Schmücken durch Blumen, Kerzen und Todessymbolen der Friedhöfe, Straßen und Wohnungen. An den Feiertagen bringt man an die Gräber der Verstorbenen auch deren Lieblingsessen und überall werden Totenköpfe in Form von Schokolade, Marshmallows u.ä. verteilt.
Eine Überzeugung, eine Tradition, ein Fest, das an einem Ort seinen Ursprung findet, wird nie bedingungslos in einer fremden Kultur akzeptiert bzw. übernommen. Die eigenen Werte und Lebensentwürfe einer Gemeinschaft können nicht überschrieben werden, Umdeutungen und Abänderungen sind Bestandteil eines solchen Integrationsprozesses. Das Neue wird mit dem Hintergrund der eigenen Kultur wahrgenommen und vermischt sich somit zu etwas ganz Eigenem und Wertvollem.
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Cultural Differences in International Business
“It is unwise to jump to the conclusion that every difference found between organizations in different countries is due to culture.”
Mergers and acquisitions (M&A) have long been a popular strategy for firms and represent an important alternative for strategic expansion. The increasing globalisation of business has heightened the opportunities and pressures to engage in cross-border M&As and escalated the value of takeovers above the $3.33 trillion-record set in 2000(Economist 2006) reporting 2007 “the greatest ever merger wave” (Economist 2008). However, the pursuit of cross-border M&As is not without challenges – research shows high failure rates for acquisitions. A considerable proportion of the literature appears to be based on the assumption that differences in cultures, whether national, corporate or professional, exert a destructive impact on alliance performance, creating “a national mosaic rather than a melting pot”.( Weber, et al.: 1996)
Yet, Fedor and Werther argue that “differences in company cultures, just as differences in personalities and national cultures, can undoubtedly be complementary rather than conflicting” (Fedor/Werther: 1995). Thus, if cultural dissimilarities between the parent and subsidiary do not necessarily lead to clashes, what elements moderate the relationship between cultural heterogeneity and organisational conflict? What determines alliance success? Do cultural differences make a business difference? Aiming to address the above questions, a case study of a post-acquisition collaboration between a small entrepreneurial English firm and a German multinational conglomerate is examined. The findings indicated that the core of the problems was not culture-bound and that contextual factors played a critical role in determining the smoothness of the integration and the success of the partnership.
A terrible marriage
To begin with, the difference in size of the two combining firms, in addition to the headquarters’ deeply entrenched belief of power and superiority, accounted for many clashes in the initial stages of the collaboration. The British one, being a small entrepreneurial firm run by one “charismatic leader” suddenly had to subordinate to a German massive multinational enterprise with over 400 offices around the world.
Resentment at subordination
Second contextual contributor to reactions of the subsidiary was loss of autonomy and independence which evoked feelings of vulnerability and, as a result, might have led to negative attitudes toward the acquisition and affected commitment and cooperation. Some employees in both firms preferred maintaining the old way of doing things and, therefore, might have resisted adopting the other firm’s practices.
Nothing succeeds like success
Another element affecting the quality and nature of communication could lie in the subsidiary’s failure to meet the financial objectives. Deteriorating performance tends to induce feelings of frustration, shifting of blame and reduced trust. It appeared that as soon as the profit targets were not achieved, the subsidiary became marginalised and its poor performance was disapproved of. Recognising the headquarters’ knowledge and expertise, it was assumed that appropriate training would take place. However, the guidance and support provided was not sufficient. The parent company clearly failed to voice their expectations and did not show commitment to, or interest in the new acquired business. Therefore, lack of involvement and problem-solving skills constituted yet another contextual factor that impeded the consolidation of the integration.
It’s when the two parties stop talking to each other that the problems arise
Subsequently, an obvious explanation for many misunderstandings that emerged in the integration process was the absence of open communication and mutual respect which exacerbated the problems. Although the business partners displayed genuine willingness to cooperate in the early stages of the alliance, the lack of an effective communication plan and clear integration measures led to serious misunderstandings which created a climate of mutual distrust. Proper feedback and liaison is critical to developing trust and ensuring a successful partnership.
Beyond brief encounters at dinners, airports, hotels…
The exchange of managers and specialised personnel would further contribute to creating social networks and maintaining close rapport. It is common knowledge that in the pre-alliance phase the interaction between the partners is limited to contact among senior executives. Apart from the initial due diligence process and preliminary negotiations, the two parties had few opportunities to develop a relationship. All study respondents were unanimous that staff exchange and more frequent face-to-face meetings between the subsidiary and the headquarters were crucial to forging the much needed bond in the alliance.
Time heals all wounds
Integration is an enormous task which requires patience and devotion. It will not happen overnight – passage of time is primordial for bridging all the gaps encountered in the alliance operation. Time reduces anxiety and mistrust, replaces stereotypes with sensitivity, fosters willingness to discuss issues and solve conflicts.
Hallmark of success
Mergers and acquisitions are associated with a large-scale and often sudden organisational change. They have thus come to represent a challenge par excellence. No matter how hard they try, even the most astute directors cannot anticipate all the issues and obstacles that are likely to emerge from cross-border collaboration. However, if flexible, open-minded and interpersonally competent they can overcome them by promoting open communication and creating an atmosphere of mutual respect and tolerance, which should be the ultimate goal of all alliances.
A convenient catchall
Cultural diversity seems thus to be a residual category to which people attribute problems in the absence of a supportive context. However, cultural dissimilarities do no automatically cause tension. Yet, when clashes do appear – often due to situational factors operating behind the scenes, such as lack of open communication, inflexibility or poor performance – people blame many of the difficulties that they encounter on their colleagues’ nationality or culture, rather than to the context within which these problems occur. This view is also supported by the theory of “fundamental attribution error” – “a tendency to attribute one’s own behaviour to the situation but others’ behaviour to their ‘character’”(Ross: 1977).
While mergers and acquisitions generally create considerable stress and tension for organisational members, the conflicts and misunderstandings as well as organisational and management problems that are likely to arise in intercultural interactions can be attributed to situational factors, such as the size of the combining companies, resentment at subordination, financial failure, lack of communication and mutual respect, or the absence of problem-solving skills rather than cultural differences.
Lucyna Bolin, author of this article in the intercultural business journal “Plattform” (01/2012) is currently working as Learning and Development Consultant in Germany. She taught Intercultural Communication as well as General & Business English at Brunswick University of Technology, Germany. She graduated in “Cross-Cultural Communication for International Business” at the University of London with her master thesis “In search of Cultural Differences: Anglo-German Management Communication in the Context of Post-Acquisition Integration”.
Lycina Bolin lived and worked in Poland, USA, Spain, England and Germany inter alia for Bosch, Bertelsmann and Universal Music Group. She is fluent in English, German, Spanish and Polish.
Der Artikel ist in “Plattform Das Magazin für interkulturelle Wirtschaftskommunikation” erschienen.
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Internationalisierung durch Unternehmenskäufe beim TÜV NORD – Ein Interview mit Dr. Guido Rettig
Welche Faktoren spielen bei der Akquisition von Unternehmen auf dem internationalen Parkett eine besondere Rolle?
Bei Akquisitionen folgen Unternehmen den weltweiten Märkten und Warenströmen. Nur ein Beispiel: Wir haben bei TÜV NORD früh bemerkt, dass nicht nur die deutsche Automobilindustrie ihre Waren und Abläufe zertifiziert. Der Bedarf ist weltweit vorhanden – in Europa genauso wie in China oder den USA. Wir müssen dort präsent sein, wo die Kunden sind. Deswegen sind Unternehmen immer globaler aufgestellt. Viel hängt natürlich von den jeweiligen Branchen ab. Die Menschen haben ein großes Bedürfnis nach Sicherheit, aktuell bei Lebensmitteln. Aber auch bei Werkzeugen oder Spielzeug für Kinder verlangen die Kunden nach geprüfter Sicherheit.
Internationalisierung hängt aber auch mit Prozessketten und der Frage der Verfügbarkeit von Rohstoffen zusammen. Es gibt also mannigfaltige Gründe, warum die Zahl der internationalen Fusionen und Firmenkäufe wächst. Letztlich gehört es zum Unternehmertum, Geschäfte auszuweiten, sich zu vergrößern und am Marktgeschehen teilzuhaben.
Die eigentliche Herausforderung beginnt meist erst nach der Unterschrift. Würden Sie dem zustimmen?
Die Erfahrungen sind sehr unterschiedlich. Wir sind auf Unternehmen gestoßen, die weder konsolidierte Bilanzen noch ein plausibles Controlling hatten. Hier muss geprüft werden, ob ein Kauf in Frage kommt. Nach der Unterschrift gibt es natürlich weitere Herausforderungen.
Welchen Aspekten sollte aus Ihrer Erfahrung im Rahmen einer Post Merger Integration besondere Beachtung geschenkt werden?
Für die Phase haben wir einen standardisierten Fahrplan entwickelt. Dieser hat sich mittlerweile über fast zehn Jahre bewährt. Ein Projektteam mit Fachleuten aus den Bereichen Einkauf, Steuern, IT, Marketing, Kommunikation usw. schaut sich den neuen Partner genau an. Die IT-Integration eines zugekauften Unternehmens ist in der Regel besonders aufwändig. Auch kulturelle Faktoren sind uns sehr wichtig.
Und wie lange erstreckt sich so ein Konzept? Wie lange dauert diese Phase oder die mehreren Phasen?
Innerhalb eines Jahres sollten formale Dinge erledigt sein. Andere Aspekte wie eine gemeinsame Unternehmenskultur können aber auch länger dauern. Ein gutes Indiz ist die Sprache, mit der das „Wir-Gefühl“ im Alltag ausgedrückt wird.
Sie haben kulturelle Aspekte angesprochen. Spielen diese aus Ihrer Sicht eine besonders große Rolle?
Ja, auf jeden Fall. Kulturelle Unterschiede gibt es ja – genau genommen – schon zwischen Hannover und Braunschweig. Wenn man dann wie TÜV NORD in der Türkei, Polen, Saudi-Arabien, den Vereinigten Arabischen Emiraten, China oder Indien unterwegs ist, muss man schon von einer großen Herausforderung sprechen. Wir machen hier sehr gute Erfahrungen.
Wie gehen Sie vor?
Wir besetzen Stellen direkt vor Ort. Dies gilt auch für Geschäftsführer, Vorstände und Nachwuchsführungskräfte. Wir haben damit sehr positive Erfahrungen gemacht. Mitarbeiter aus Deutschland entsenden wir nur, wenn Probleme auftauchen. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn die Buchhaltung nicht so läuft, wie es unsere Regularien vorschreiben. Ich betone aber: Dies sind Ausnahmen.
Welchen Einfluss hat der Internationalisierungsprozess der TÜV Nord Gruppe auf die Unternehmenskultur?
Von unseren Gesellschaften und Akquisitionen im Ausland profitiert der gesamte Konzern. Das gesamte Geschehen wird dynamischer. Die Gesellschaften in den internationalen Märkten sind sehr viel businessorientierter. Das mag ein wenig im deutschen Wesen liegen, sich oft und gern mit sich selbst zu beschäftigen. Das erleben wir ja mitunter auch in der Politik.
Dass der Konzern immer internationaler wird, hat einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Dies macht sich in verschiedensten Bereichen im Unternehmen bemerkbar. Unsere Führungskräfte reisen zu Treffen inzwischen aus der ganzen Welt an. Wir sind gerade dabei, unsere Vision, Mission und Leitlinien zu überarbeiten. Dabei setzen wir vor allem die Diskussion über unsere Unternehmenswerte noch einmal neu auf. Wir schauen, welche kulturellen Aspekte berücksichtigt werden müssen. 2004 war dies noch eine rein deutsche Veranstaltung. Die Zusammensetzung der Konzerngremien wird künftig noch viel internationaler sein.
Haben Sie aufgrund Ihrer Erfahrungen einen Tipp für Unternehmen, die eine internationale Fusion angehen möchten?
Wichtig ist zunächst eine detaillierte Bestandsaufnahme im eigenen Unternehmen. Aus welchen Gründen streben wir einen Unternehmenskauf/eine Fusion an? Sind wir finanziell dazu in der Lage? Wie sehen die eigenen Unternehmenswerte aus? In einem weiteren Schritt sollte man von einem profilierten Partner eine so genannte „Due Diligence“ erstellen lassen. Diese Prüfungen analysieren Stärken, Schwächen und Risiken des Kaufs. Dabei sollte man sich bewusst sein, dass auch eine Due Diligence nicht alles erfasst. Nach dem Kauf kümmern wir uns um die Abläufe im neuen Unternehmen. Dafür entsenden wir Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzen und Qualitätsmanagement.
Gibt es weitere Dinge, die beachtet werden müssen?
Wer zukauft, sollte für das neue Unternehmen eine Strategie für mindestens drei bis fünf Jahre haben. Ein roter Faden ist wichtig für den Erfolg!
Wenn Fusionen scheitern, was ist aus Ihrer Sicht der Hauptgrund?
Hier haben wir leider auch unsere Erfahrungen gemacht, wenn auch nur in einem sehr kleinen Rahmen. In einer Due Diligence wurde einmal die kriminelle Energie unterschätzt. Der Geschäftsführer hatte während des Kaufs parallel eine weitere Gesellschaft gegründet und dann Aufträge an uns vorbeigeschleust. Bei einer größeren Akquisition ist uns wegen von der Bundesregierung beschlossener Kürzungen im Bildungsbereich der Markt weggebrochen. Das war nicht vorhersehbar.
Bei 18 Unternehmenszukäufen in den letzten Jahren haben wir eine sehr gute Erfolgsquote.
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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.
Dr. Guido Rettig ist promovierter Diplom-Ingenieur und Vorsitzender des Vorstandes der TÜV NORD Gruppe. Er lebt in Hannover, ist aber auch häufig in den anderen TÜV NORD Hauptstandorten Hamburg und Essen. In seiner Freizeit beschäftigt er sich mit Philosophie und Astronomie.