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Vielfalt erfolgreich nutzen: Die Implementierung von Diversity Management in Unternehmen
19. February 2013 | 
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“Wir müssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen wünschen.”
Mahatma Gandhi
Durch die Internationalisierung der Wirtschaft wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, die Vielfalt ihrer Belegschaften anzuerkennen und zu einem Erfolgsfaktor zu entwickeln. In diesem Kontext wird folglich viel über Diversity Management diskutiert und dabei gerne dessen Vorteile betont. Damit die Vielfalt auf lange Sicht positiv genutzt werden kann, ist eine sorgfältige Planung und Steuerung der Einführung von Diversity Management unabdingbar.
Für eine erfolgreiche und effektive Implementierung können fünf konsekutive Phasen bestimmt werden.
In einem ersten Schritt geht es zunächst um die klare Definition der Unternehmensziele, die mit der Einführung eines Diversity Management angestrebt werden. Diese können die verschiedensten Bereiche betreffen, wie die Neugewinnung von Kunden, die Erschließung weiterer Absatzmärkte oder auch die Entwicklung eines offenen, diskriminierungsfreien Betriebsklimas. Des Weiteren können sie die Förderung einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie bis hin zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils, einer Erhöhung der Motivation und Produktivität der Mitarbeiter sowie deren stärkere Bindung an das Unternehmen umfassen. Jedes Unternehmen muss für sich selbst, abhängig von der jeweiligen Situation und Kontext, die Entwicklungspotenziale im Hinblick auf die Vielfalt des gesamten Betriebs erkennen und dementsprechende Ziele definieren.
„Es kommt nicht darauf an, mit dem Kopf gegen die Wand zu rennen, sondern mit den Augen die Tür zu finden.“
Werner von Siemens (Erfinder, Gründer der Siemens AG)
Auf den Ergebnissen der ersten Phase aufbauend, kann im zweiten Schritt eine Analyse des Ist-Zustandes erfolgen. Viele Unternehmen haben unbewusst einzelne Diversity Maßnahmen implementiert, ohne diese als Strategien von Diversity Management zu kategorisieren. Beispielsweise bieten einige Unternehmen flexible Arbeitszeiten, die am häufigsten anzutreffenden Maßnahme von Diversity Management. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit dem Ist-Zustand zu befassen und zu ermitteln, welche Maßnahmen im Unternehmen eingeführt wurden und welche in Bezug auf die Belegschaft und Kundenstamm sinnvoll wären. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Diversität in welchen Bereichen und in welchem Ausmaß bereits vorhanden ist. Zu beachten sind Basisdaten wie Alter, Geschlecht, Ethnizität und Einkommen, die verschiedenen Sprachen, die im Arbeitsalltag zum Einsatz kommen sowie die Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen aktiv ist. Zusätzlich kann analysiert werden, ob und wie Gruppenkonflikte auftreten, wie sich die Fluktuation von Mitarbeitenden finanziell darstellt und mit welchen Kosten die Personalgewinnung und – Auswahl verbunden sind.
Die Resultate der momentanen Zustandsanalyse stellen eine allgemeine Voraussetzung für das Erkennen des Handlungsbedarfs dar, so dass als nächste Etappe Konzepte und Maßnahmen ausgearbeitet werden können, welche die Analyseergebnisse berücksichtigen.
“Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sie müssen dort auch beginnen.”
William Wiggenhorn (Amerikanischer Manager/Motorola)
In der dritten Phase wird eine unternehmensspezifische Vision bezüglich der Entwicklung von Vielfalt erarbeitet. An diesem Prozess sind das Unternehmensmanagement sowie die Hauptakteure maßgeblich beteiligt. Konzepte und Maßnahmen werden entworfen und auf ihre praktische Durchsetzbarkeit und eventuelle Risiken überprüft. Darauf aufbauend werden häufig ein Leitbild und eine klare Strategie zur Umsetzung der Maßnahmen ausformuliert. Der erste Schritt zur Einführung von Diversity Management beginnt bei der Unternehmensführung und ist somit ein Top-Down-Prozess. Neben den Personen, die direkt an der Umsetzung der Strategie involviert sind, müssen alle von den Änderungen betroffenen Personen einbezogen und für die Maßnahmen sensibilisiert werden, wodurch zusätzlich ein Bottom-Up-Prozess stattfindet. Die Implementierung von Diversity Management kann nur erfolgreich stattfinden, wenn die Durchführung für alle Betroffenen transparent gestaltet und im Vorfeld ausführlich kommuniziert wird.
“Die Veränderung hat keine Anhänger.
Die Menschen hängen am Status quo.
Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.”
Jack Welch (Amerikanische Managerlegende)
Auf die Entwicklung von Maßnahmen folgt deren konkrete Umsetzung. Umsetzungspläne helfen dabei den Überblick zu behalten und die gesetzten Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Um die erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, hilft es, wenn die verschiedenen Bereiche des Unternehmens eng miteinander kooperieren und sich in einem stetigen Austausch befinden. Die Einführung von Diversity Management ist ein Kulturwandel des Unternehmens und bringt folglich Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens sowie bei allen zugehörigen Individuen mit sich. Aus diesem Grund ist es von elementarer Wichtigkeit, dass der Prozess von allen Seiten akzeptiert und unterstützt wird. Diversity Management ist ein Leitgedanke und ein Lernprozess, bei dessen Verlauf es neben Erfolgen auch zu Rückschlägen kommen kann; Veränderungsprozesse brauchen Zeit.
„Diversity gewinnt zunehmend an Stellenwert in modernen Organisationen und wird in Zukunft noch weiter ansteigen. Derjenige, der es schafft, das kollektive Potenzial der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen, wird den Wettbewerb vom Markt fegen.“
Walter Wriston (Banker)
In der letzten entscheidenden, fünften Phase werden die erzielten Erfolge gemessen. Die eingeführten Maßnahmen werden auf ihre bisherige Wirkung untersucht, wobei u.a. deren Effekte unter Berücksichtigung des Zeitplans zu begutachten sind. Je nachdem wie effektiv und nutzbringend sich die Maßnahmen darstellen, sollten diese weiter erweitert und ausgebaut, abgeschafft oder verändert werden. Doch nicht nur die Maßnahmen selbst sollten als Kriterien für den Erfolg gelten. Die Haltung und Sichtweise der Mitarbeiter
sollte gleichfalls Berücksichtigung finden und evaluiert werden, denn für ein aussichtsreiches Diversity Management ist die Akzeptanz als auch das Engagement von Seiten des gesamten Personals entscheidend.
Die Implementierung von Diversity Management ist ein komplexer Lern- und Veränderungsprozess, an dem das vollständige Unternehmen beteiligt sein sollte. Für das Einführungsverfahren gibt es keine Pauschallösung, keine optimale Strategie, die überall gleichermaßen erfolgsversprechend angewendet werden kann. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg für die Implementierung finden, um eine optimale Nutzung seiner Vielfalt zu erreichen und langfristig zu einem Vorteil zu entwickeln. Ein gut durchdachtes Diversity Management hat zweifelsohne einen positiven Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre, Kundenmärkte sowie auf die wirtschaftliche Position des Unternehmens.
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Revolution in Pink
Rosa Frauenpower: die Gulabi Gang
Seit 2006 lehren sie gewalttätigen Männern und korrupten Polizisten das Fürchten: Die Anhänger der Gulabi Gang (Rosa Gang), eine Truppe von furchtlosen indischen Frauen, welche die Verachtung und Gewalt gegenüber des weiblichen Geschlechts in ihrem Land verurteilen und bekämpfen. Die Farbwahl ihrer pinken Saris ist dabei nicht zufällig. Rosa steht für weiblich, zart, süß – für all das, wie eine Frau nach indischen Wertvorstellungen zu sein hat. Eine Geste voller Ironie. Denn süß, das sind sie bei weitem nicht. Ein weiterer, nicht unbedeutender Bestandteil prägt ihr Erscheinungsbild: ein langer Bambusstock, der traditionell von Polizisten gebraucht wird, um gegen Verbrecher vorzugehen. Ähnlich wird er auch von den pinken Ladies genutzt, nur dass dabei die Polizisten selbst ins Visier geraten. Diese tragen nämlich durch ihr weitestgehend korruptes Verhalten nicht gerade zur Verbesserung der Situation der Inderinnen bei. Als ein Land, das zu weiten Teilen durch ein striktes Kastensystem geprägt ist, in dem die Armen arm bleiben und die Reichen das Sagen haben, hält Indien nicht viel Positives bereit für jemanden, der als Frau geboren wird. Stammeshalter sind gefragt, Mädchen oft nichts wert, vor allem in den unteren Kasten. Entsprechend werden sie behandelt. Schändungen und Vergewaltigungen sind an der Tagesordnung. Die jüngsten Ereignisse in Neu-Dheli lassen nun Indien und die ganze Welt aufhorchen: eine 23-jährige Studentin wurde im Dezember von mehreren Männern brutal vergewaltigt und zusammengeschlagen. Nur einige Tage nach der Tat erlag sie ihren Verletzungen. Dieses grausame Verbrechen ist kein Einzelfall, nur kommt es auf Grund der Machtverhältnisse und Korruption in den meisten Fällen nicht zur Verfolgung und Anzeige der Täter. Genau hier setzt die Gulabi-Gang an. Schon lange verlassen sich die Frauen nicht mehr auf andere. Sie selbst sind nun am Zug. Sie drohen Vergewaltigern, stellen Forderungen an Staatshüter getreu dem Motto: wer nicht hören will, muss fühlen. Immer mehr Frauen schließen sich der Gruppe an, fassen Mut, sich gegen ihre gewalttätige Ehemänner und die diskriminierende indische Gesellschaft zu erheben. An die 20.000 Mitglieder sollen es bislang sein. Eine genaue Zahl ist jedoch nicht bekannt. So oder so, die Mädels bewegen was! Und wer weiß, vielleicht schaffen sie durch ihren Einsatz ja die Grundlage für ein neues, frauenfreundliches und gerechteres Indien.
Autorin: Janna Pressentin
Feliz ano novo!
2012 ist vorbei, „Mayageddon“ überstanden. Die meisten von uns haben sich ausgelassen feiernd und knallend verabschiedet und starten nun mit guten Vorsätzen, voller Motivation und Tatendrang ins neue Jahr. Jeder hat seine Art, den alljährlichen Neuanfang einzuläuten, doch hält man sich allgemein an bekannte Muster entsprechend der eigenen Kultur. Bei uns in Europa mag dies grundsätzlich ähnlich ausfallen, doch wie sieht es woanders aus?
An der Copacabana in Rio de Janeiro fand die größte Silvesterparty weltweit statt
Wie São João und Karneval ist auch Neujahr ein ganz besonderes und für sich einzigartiges Fest voll von Traditionen und Bräuchen und spielt sich zu großen Teilen am Wasser ab. Zwar besteht das Land bei Weitem nicht ausschließlich aus Strand und Meer, jedoch leben immerhin zwei Drittel der Bevölkerung nicht weiter als 100 Kilometer von der Küste entfernt und so liegt es durchaus nahe die Feiertage oder gar den ganzen Sommer dort zu verbringen. Ist Brasilien auch ein durch und durch christlich geprägtes Land, so gehört die Silvesternacht den afrikanischen Göttern – vor allem Yemanhá, Göttin des Meeres, Engel der Fischer, Maria der Liebenden. In dieser einen Nacht wird nur sie angebetet und mit Opfergaben überschüttet. Kurz vor Mitternacht machen sich die Menschen dorthin auf, wo das Meer den Strand berührt, legen ihre Gaben nieder, meist bestehend aus Blumen und Früchten; Kerzen werden entzündet. Die Farbe der Kleidung ist an diesem Tag von großer Bedeutung. Viele tragen weiß – die Farbe des Friedens. Ein rotes Gewand weist seinen Träger als liebe-suchend aus. Andere wünschen sich Geld, Freundschaft für das neue Jahr und kleiden sich in der entsprechenden Farbe.
Der berühmteste Strand Brasiliens ganz in weiß
Nachdem der Countdown eingeleitet und das neue Jahr mit lauten Jubelrufen willkommen geheißen wird, verschmelzen die Menschen mit dem Meer. Einige tauchen komplett hinein, andere (so wie ich damals) springen über sieben Wellen – pro Welle ein Wunsch. Danach wird gefeiert. Und zwar nach brasilianischem Standard: ausgelassen mit Samba, Forró und viel Cachaça.
Es mag noch so viele unterschiedliche Arten auf der Welt geben den letzten Abend im Jahr zu verbringen. Doch die große Mehrheit aller, egal welcher Hautfarbe, Nationalität oder Kultur, blickt dem Jahreswechsel voller Freude und gespannter Erwartungen entgegen. In diesem Moment sind wir uns alle ganz nah. Silvester verbindet und zeigt, dass wir so verschieden gar nicht sind. So wie die Menschen in Brasilien zählen auch wir in Deutschland gemeinsam die letzten Sekunden des Jahres, begrüßen es mit lauten Jubelrufen, fallen unseren Liebsten um den Hals und feiern ausgelassen all das, was uns das neue Jahr so bringen mag.
Autorin: Janna Pressentin
O du fröhliche Weihnachtszeit
Endlich ist sie da, unsere wunderbare Adventszeit. Weihnachten rückt näher und das Jahr neigt sich langsam dem Ende zu. Voller Vorfreude auf das Fest der Liebe werden Wohnungen dekoriert, Häuser und Bäume geschmückt und gebacken was das Zeug hält. Nach den anfänglichen
Gilt als ältester Weihnachtsmarkt Deutschlands: Der Wenzelsmarkt in Bautzen
Umgewöhnungsschwierigkeiten an die kalte und dunkle Jahreszeit werden die Menschen wieder munter und gesellig, gehen hinaus und treffen sich mit Freunden. Meist gewählter Ort der Zusammenkunft: der örtliche Weihnachtsmarkt. Denn dort lässt sich in lustiger Runde gut Würstchen essen und Glühwein trinken.
Weihnachtsmärkte sind aus der Adventszeit schon längst nicht mehr wegzudenken. Sie würden sich wundern, wie lange schon. Denn tatsächlich reicht die Entstehung dieser Tradition zurück bis ins Mittelalter. Damals wurden in den Städten der Vorweihnachtszeit Verkaufsmessen abgehalten, auf welchen die Menschen noch einmal die Gelegenheit hatten, sich zu Beginn des Winters mit Lebensmitteln, Kleidung und anderem Bedarf auszustatten. Hinzu kamen im 14. Jahrhundert Handwerker, Spielzeugmacher und Backwarenverkäufer, die ihre Waren zusätzlich feilboten. So erstanden die Menschen dort nicht nur Bedarfsgüter für die kalte Jahreszeit, sondern auch Weihnachtsgeschenke für ihre Lieben. Dieser Brauch wurde vor allem durch die Reformation Martin Luthers und die damit einhergehende Verschiebung des „Bescherungstages“ vom 6. Dezember (St. Nikolaus Tag) auf Weihnachten bestärkt. Luther lehnte die Verehrung von Heiligen, wie es in der katholischen Kirche üblich war, ab, wollte jedoch nicht gänzlich auf den Brauch des Beschenkens verzichten. So erfand er das Christkind, das den Kindern protestantischer Familien von jeher anstelle des Weihnachtsmannes am Heiligen Abend ihre Geschenke brachte. Als der ältester aller Weihnachtsmärkte gilt der Bautzener Wenzelsmarkt, der in diesem Jahr zum 628. Mal seine Pforten öffnet. Die ersten neuzeitlichen Weihnachtsmärkte, wie der Nürnberger Christkindlmarkt, entstanden im 17. Jahrhundert und etablierten sich nach und nach in vielen verschiedenen Städten Deutschlands. Doch nicht nur hier wird an der Tradition festgehalten. Seit einiger Zeit finden auch andere Länder großen Gefallen an dem deutschen Vorweihnachtsbrauch. Das Weihnachtsmarktkonzept ist zum Exportschlager geworden und wird von immer mehr ausländischen Städten Italiens, Frankreichs, Englands, Polens, Japans und der USA kopiert.
Uns soll es recht sein. Seit Jahrhunderten feiern die Christen dieser Welt gemeinsam die Geburt Jesu. Warum sollten sich nicht auch alle gemeinsam darauf vorbereiten, gemeinsam singen, tanzen und lachen? Die Verschiebung von Traditionen über nationale Grenzen hinaus kann doch eigentlich nur Gutes bedeuten für die Erweiterung unseres Horizontes und das Zusammenwachsen der Menschen dieser Erde.
Autorin: Janna Pressentin
Mit der Lizenz zur Kompetenz?
007 meldet sich zum Dienst – zum nun 23. Mal kann James Bond auf den Kinoleinwänden der Welt bewundert werden. In Skyfall jagt unser Lieblingsagent des MI6 den Bösewicht Raúl Silva, erlebt dabei persönliche Höhen und Tiefen, um schließlich doch zu siegen und wie immer als gefeierter Held zu enden.
Ohne Zweifel handelt es sich bei der Figur des James Bonds um ein All-Round-Talent in jeglicher Hinsicht. Er ist schnell, wendig, stark, kann Motorräder fahren, Helikopter fliegen und seinem Charme verfallen die schönsten Frauen. Doch wie verhält es sich mit seinen interkulturellen Kompetenzen? Dieser Frage werden wir in diesem Artikel nachgehen und anhand einiger Szenen von 007s neustem Abenteuer untersuchen.
Der erste Film der Action-Serie, James Bond jagt Dr. No, von 1962 gibt Aufschluss über die Herkunft und Jugend des Protagonisten. Bond wurde 1920 in Wattenscheid, Deutschland, als Sohn eines Schotten und einer Franco-Schweizerin geboren. Bis ins jugendliche Alter lebt er in verschiedenen Ländern, u.a. in England, Österreich, Deutschland und der Schweiz. Die Herkunft seiner Eltern und sein immer wechselndes multi-kulturelles Umfeld führten zu einer mehrsprachigen Entwicklung des jungen Mannes. Nachdem er von zwei Schulen geflogen war, tritt er mit 17 Jahren der Marine bei. Während seiner Zeit dort geht er seiner Leidenschaft für Fremdsprachen mit einem Sprachen-Studium intensiv nach, mit dem Resultat, dass 007, wie wir ihn kennen, fließend Deutsch, Englisch, Französisch, Japanisch und Russisch spricht und darüber hinaus über Grundkenntnisse in Spanisch, Dänisch, Afghanisch und Arabisch verfügt. Diese enormen Fremdsprachenkenntnisse, seine Herkunft und der intensive Kontakt zu verschiedenen Kulturen während seiner Jugend bilden bereits die Voraussetzung für eine interkulturelle Sensibilisierung Bonds.
Und tatsächlich lassen verschiedene Eigenschaften, die wir in 60 Jahren Bond-Unterhaltung an unserem Action-Star kennen, bewundern und lieben lernten, darauf schließen, dass er die Voraussetzungen genutzt und interkulturelle Kompetenzen entwickelt hat. Seine weltgewandte, selbstsichere und flexible Art ist für seinen Beruf höchst förderlich und hilft ihm, auch schwierige Situationen zu meistern. Wenn man in verschiedenen Filmen der Agenten-Serie einmal genau darauf achtet, bemerkt man schnell, dass es in Situationen der interkulturellen Konfrontation so gut wie niemals zu einer Konfliktsituation aufgrund unterschiedlicher kultureller Gegebenheiten und Denkmuster kommt. In Skyfall wird bereits zu Beginn des Filmes eine solche Szene beschrieben. Während des Kampfes auf dem Dach eines Zuges wird Bond versehentlich von einer Kollegin, die aus großer Entfernung versucht, seinen Gegner zu treffen, angeschossen und fällt von einer Brücke in den tief darunter gelegenen Fluss. Vom MI6 wird er für tot erklärt, doch er überlebt durch die Hilfe und Zuneigung einer Einheimischen. Bond bleibt in dem kleinen türkischen Dorf und genießt seinen Tod, wie er es selbst später bezeichnet, fernab von London und seinem Leben als Agent. Die besagte Szene zeigt ihn an der Theke der Bar des Dorfes, umgeben von Türken, die ihn allesamt anfeuern. In der Hand hält der Agent ein Glas mit Schnaps und auf der Hand sitzt ein daumengroßer Skorpion. James zögert, lässt sich weiter anfeuern und trinkt schließlich. Blitzschnell ist die Bewegung, in der er das Glas ansetzt, trinkt und es andersherum und über dem bedrohlichen Tier wieder abstellt, um es einzusperren und so außer Gefecht zu setzen. Jubelrufe sind die Antwort auf das geglückte Manöver. Es scheint sich dabei um eine türkische Tradition zu handeln oder zumindest um einen im Dorf üblichen Brauch. Es wäre denkbar, dass es eine Art Test ist für Neuankömmlinge, die sich auf diese Weise behaupten und sich so Respekt unter den Männern der Gemeinde verschaffen. Als Bond währenddessen kurz zögert, verstummt die Menge abrupt. Diese Reaktion vermittelt den Eindruck, dass es sich keinesfalls um ein lustiges Spiel handelt. Bond weiß ob der Bedeutung dieses Brauches und passt sich an. Die Szene zeigt, dass er fähig ist, die Wichtigkeit einer Situation wie dieser zu erkennen und interkulturell kompetent zu handeln. So vermeidet er einen Konflikt mit den Einheimischen, die es sicher nicht akzeptiert hättem, wenn ihr Gast sich dem Brauch verweigert hätte.
Gepaart mit Szenen aus anderen Bond-Filmen, die zu analysieren den Rahmen dieses Artikels sprengen würden, kann also festgehalten werden, dass der Titelheld mit all seinen Fähigkeiten und Eigenschaften auch über interkulturelle Kompetenzen verfügt. Das uns vermittelte weltoffene und anpassungsfähige Bild von ihm wird jedoch teilweise abgeschwächt durch die Art und Weise, wie die verschiedenen Regionen und Kulturkreise als Schauplätze der Geschichte dargestellt werden. Für die Veranschaulichung dieses Gedankens eignet sich eine andere Szene vom Anfang des Filmes. Bevor es zum Kampf auf dem Dach des Zuges kommt, jagt Bond seinen Gegner zunächst mit dem Auto, dann mit einem Motorrad durch die Straßen Istanbuls. So wie in Der Spion der mich liebte von 1977 die Bilder Ägypten als ein exotisches Land wie aus Tausendundeiner Nacht darstellen mit der Betonung auf Pyramiden, Wüste und Kamelen, zeigt die Anfangsszene des neuen Bonds Bilder, die jeder auf Anhieb mit der Türkei verbindet. Die Verfolgungsjagt zieht sich durch enge Gassen gesäumt von Menschen zwischen Obst- und Gemüseständen, über die Dächer des Großen Basares mit Blick auf die majestätische Neue Moschee und schließlich auch durch den Großen Basar hindurch. Innerhalb kürzester Zeit wird ein Bild von der Türkei gezeichnet, das allgemein aus Reiseführern bekannt ist. Insofern handelt es sich hier nicht um die realistische Darstellung eines fremden Landes und einer fremden Kultur. Vielmehr werden dem Zuschauer ihm bereits bekannte Schauplätze und Gebäude präsentiert und so das Denken in Vorurteilen und Stereotypen angeregt. So geschieht es in der Mehrzahl der Filme und die weltoffene Persönlichkeit Bonds wird wieder in Frage gestellt. Auch die Tatsache, dass er sich immerzu westlich kleidet, die teuersten Autos fährt, in den luxuriösesten Hotels nächtigt und diniert spricht nicht gerade für bedingungslose Anpassung. Doch im Widerspruch dazu steht in Skyfall, dass Bond über einen längeren Zeitraum, während er genest, im Dorf in einer Hütte und ohne jeglichen Luxus lebt und es, so scheint es, sogar genießt.
Betrachtet man nun alle Faktoren, lässt sich zusammenfassen, dass James Bond sich offen und anpassungsfähig in interkulturellen Begegnungen verhält. Er verfügt über ein großes sprachliches und kulturelles Wissen und umgeht dadurch geschickt mögliche Missverständnisse und Konflikte. Zwar gelingt eine angemessene Darstellung fremdländischer Schauplätze nur vereinzelt, doch dies betrifft eher die allgemeine Wirkung der Bond-Serien auf die Öffentlichkeit, als die Person des James Bond selber. Es bleibt festzuhalten: James ist interkulturell kompetent und kann dem Publikum der ganzen Welt ein Vorbild sein. Und was seinen luxuriösen Lebensstil betrifft – auch wenn dieser nicht mit seiner sonst so anpassungsfähigen, weltoffenen und bescheidenen Art übereinzustimmen vermag, Bond wäre nun einmal nicht Bond ohne Geld, schicke Autos und schöne Frauen.
Autorin: Janna Pressentin
Intifada arabischer Frauen Die Zeit seht niemals still: Nach dem „Arabischen Frühling“ nun der „Arabische Herbst“
Vor einem Monat haben fünf Frauen aus dem Libanon die Facebook-Gruppe „انتفاضة المرأة في العالم العربي“ „Der Aufstand der Frauen in der arabischen Welt“ gegründet (http://www.facebook.com/intifadat.almar2a?ref=ts&fref=ts). Nach dem Motto „Together for Fearless, Free & Independent Women“rufen sie zu einem gemeinsamen Aufstand von Männern und Frauen gegen die Unterdrückung der Frau in der arabischen Welt auf. Frauen sollen, ebenso wie Männer, nach der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte behandelt werden.
In dieser kurzen Zeit haben sie es geschafft, über 60.000 Unterstützer zu gewinnen. Das Besondere dabei ist, das es nicht nur junge Frauen aus einer bestimmten Region sind, die ihre Unterstützung bekunden. Es ist eine heterogene Gruppe, zu der Studentinnen , Teenager und Mütter, aber auch Männer aus aller Welt zählen, die durch das Posten von Bildern erklären, warum sie den Aufstand der Frauen unterstützen. Dabei handelt sich oft um sehr konkrete Beispiele, die von sexueller Belästigung bis zu dem Verbot, die eigene Nationalität an die Kinder weiter zu geben, handeln.
Ein konkretes Thema, das besonders Frauen aus Saudi-Arabien und dem Jemen fordern, ist das Recht, Auto zu fahren. „Es ging nie um das Autofahren an sich. Autofahren ist nur ein Symbol. Ich mag es noch nicht mal. Selbst wenn ich fahren könnte, würde ich es wahrscheinlich nicht machen; ich habe lieber einen Chauffeur. Worum es wirklich geht, ist die Emanzipation und Mobilität der Frau.“, schrieb die Geschäftsfrau Aisha Al-Mana, die dadarufhin gezwungen war, ihre Wohnung und ihren Job in Rihad zu verlassen.
Das Bild der saudi-arabischen Bewegung “#WOMEN2DRIVE”, die sich ebenfalls für die Mobilität der Frauen einsetzt, zeigt eine Frau mit Kopftuch.
Die Facebook-Gruppe ist kein Protest gegen den Islam oder das Tragen des Kopftuches. Es richtet sich gegen das Verständnis des Islams. „Der Islam ist meine Bestimmung“, schreibt beispielsweise ein Mädchen aus dem Sudan. Und auch Halem, ein 24-Jähriger Jurastudent aus Kairo, bestätigt dies: “Ich habe ein Foto gesehen auf dem eine Frau ihren Schleier demonstrativ abgelegt hat, weil sie endlich Luft und Sonne an ihr Haar lassen möchte. Auf einem anderen Foto beklagt eine Frau, die freiwillig das Kopftuch trägt, dass ihr die so genannten gebildeten Leute immer vorwerfen, eine Frau mit Kopftuch sei weniger intelligent als eine ohne. Das verdeutlicht genau, was ich fordere: das Recht der Frau auf Selbstbestimmung.”
Neben diesen Bekenntnissen zur Selbstbestimmung der Frau gibt es auch harsche Reaktion aus der Gesellschaft gegen den Aufstand. Renad, 26, aus dem Jemen hat ein Bild von sich mit einem Schild, auf dem steht: “Weil wir dieselbe Zukunft teilen bitte ich Dich heute: Mach mit bei der Frauenrevolte!”, gepostet. Ein Jemenit kommentiert es mit den Worten: “Wenn sie meine Schwester wäre, würde ich ein Dutzend Gewehrpatronen auf sie abfeuern.” Gegenstimmen kommen dabei nicht nur von Männern sonder auch von Frauen. Dou‘aa Hassan aus Kairo, fragt ganz offen und einfach: „Warum? Es irritiert mich.“
Durch die Gruppe ist eine Diskussionsplattform und ein Netzwerk entstanden, das auf die Situation der Frau in den arabischen Ländern aufmerksam macht, Veränderungen dokumentiert und zum Handeln aufruft. Als nächste Aktion soll durch Graffiti und Plakate an Häuserwänden für die Selbstbestimmung der Frau gekämpft werden. Damit die Veränderungen auch in den Häusern ankommen. Denn wie ein syrisches Mädchen schreibt: „Mein Körper gehört mir. Er gehört nicht den Liberalen, deren einziges Ziel ist, ihn zu enthüllen, und auch nicht den Radikalen, deren einziges Ziel ist ihn zu verhüllen.“
Autor: Anna Fiege
Das Jahr des Drachens hat begonnen
Das Chinesische Neujahr hat begonnen!
Wir wünschen allen chinesischen Kunden, Freunden und Bekannten ein erfolgreiches und gesundes neues Jahr!
Nicht nur in China, sondern auch in vielen anderen Ländern Ostasiens wurde gestern das Jahr des Wasser-Drachen eingeläutet. Der Beginn des neuen Jahres wird anhand des ersten Neumondes zwischen dem 20. Januar und dem 21. Februar eines Jahres festgelegt. Die fünfzehntägigen Feierlichkeiten, an denen mit der ganzen Familie gefeiert wird, begannen dieses Jahr am 23. Januar 2012. Das bedeutet auch, dass die größte regelmäßige Völkerwanderung der Welt eingesetzt hat, denn Millionen von Chinesen kehren aus den Metropolen in ihre Heimat zurück. Der öffentliche Verkehr registriert zu dieser Zeit rund 1,5 Milliarden Einzelreisen, die meisten davon im Zugverkehr. Auch, wenn in China das Neujahr nur drei gesetzliche Feiertage umfasst, nehmen die meisten Chinesen fünf bis acht Tage Urlaub. Geschäftsverhandlungen sollten demnach frühestens wieder ab Februar aufgenommen werden.
Viele Traditionen und Bräuche begleiten den Neujahrsanfang. So werden zum Beispiel während des Festes keine Schuhe gekauft und keine Haare geschnitten. Das Wort Schuh ist im Chinesischen dem Wort für schlecht, böse und ungesund sehr ähnlich und soll demnach Unglück bringen. Das Wort Haar hingegen hat eine zweite positive Bedeutung, nämlich Wohlstand. Werden die Haare gekürzt, würde also gleichzeitig auch der Wohlstand abgeschnitten.
Fenster und Türen stehen am Neujahrsbeginn häufig offen und Lichter werden auch nachts angelassen, denn dadurch soll das Glück den Weg in das Haus leicht finden. Durch das brennende Licht sollen außerdem böse Geister vertrieben werden.
Das chinesische Jahr endet am 9. Februar 2013. Also, weiterhin ein frohes Feiern!
Der Faktor Kultur bei der Post Merger Integration
BMW und Rover, Daimler- Benz und Chrysler oder Hoesch und Hoogovens, das sind nur einige Beispiele internationaler Fusionen und Übernahmen, bei denen Mentalitätsunterschiede so groß waren, dass die Firmenehen geschieden werden mussten. Das Bewusstwerden über die kulturellen Unterschiede ist also ein sehr wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Fusion. Wenn in der Planungs- und der Durchführungsphase die Culture Due Diligence nicht oder nicht im genügenden Maße realisiert wurde, muss in der Post Merger Phase, bei der die Integration der fusionierenden Unternehmen vollzogen wird, der kulturellen Integration besondere Beachtung geschenkt werden.
Die unterschiedlichen Unternehmenskulturen im Rahmen der Post Merger Integration zu vereinen, gehört zu den größten Herausforderungen des M&A-Prozesses. 53% aller Risiken bei einer Fusion fallen auf diese Phase der Fusion. Trotz vieler Beispiele des Scheiterns von internationalen Fusionen wird der Faktor „Kultur“ nur am Rande des gesamten Integrationsprozesses betrachtet. Er ist zu abstrakt, nicht direkt messbar und so wird seine Wichtigkeit herabgestuft. Es kursieren eine Menge Halbwahrheiten wie: Kulturfaktor hat wenig Einfluss auf den Erfolg des Mergerprozesses oder Deutsche und Franzosen seien sich so ähnlich, daher sei auch die Fusion unproblematisch. Wenn diese Irrtürmer verinnerlicht werden, können das internationale Geschäft und der geplante Fusionserfolg eine trügerische Sicherheit vortäuschen. Hier einige Irrtümer zum Faktor „Kultur“ bei einer Fusion:
Irrtum Nr.1: kulturelle Faktoren haben keinen großen Einfluss auf den Gesamterfolg der fusionierenden Unternehmen.
Kulturelle Einflussfaktoren spielen in der Einschätzung vieler fusionierender Unternehmen eine eher geringe Rolle. Zahlreiche Studien, unter anderem die vom British Institute of Management zeigen, dass die Bedeutung von kulturellen Unterschieden und Unternehmenskulturen in den fusionierten Unternehmen sehr häufig unterschätzt wird. In der Tat sind sie jedoch die mit am erfolgskritischsten! Dies bestätigt auch die Untersuchung von Deloitte (siehe Grafik), nach der die Bewältigung kultureller Unterschiede zu den wichtigsten Faktoren für Erfolg bzw. Misserfolg einer Transaktion gehört.
Irrtum Nr. 2: Die kulturelle Integration in der Post Merger Phase ist als eigenständiger Bereich zu betrachten.
In der Literatur werden verschiedene Lösungsansätze vorgeschlagen, mit deren Hilfe der gesamte Integrationsprozess durchgeführt werden kann. Weinland (2007) z.B. unterteilt die Post Merger Phase in vier Teilbereiche: die strategische, die strukturelle, die personelle und die kulturelle Integration. In jedem dieser Teilbereiche stehen unterschiedliche Ziele im Fokus, die sich mit verschiedenen Integrationsmaßnahmen umsetzen lassen. Diese Unterteilung verkennt jedoch, dass die Teilbereiche sich teilweise überschneiden und aufgrund des „Ineinandergehens“ eine künstliche Trennung daher wenig sinnvoll erscheint.
Um nur ein Beispiel zu nennen: Durch die kulturellen Unterschiede der beiden fusionierten Unternehmen ergeben sich unterschiedliche Beförderungssysteme, die ganz stark mit personalpolitischen Grundsätzen verbunden sind. Die Erarbeitung neuer, für beide Unternehmen gemeinsamer Instrumente, würde nach dem Modell von Weinland, eine Abstimmung im Rahmen der personellen Integration erfordern. Die personalpolitischen Grundsätze spiegeln sich jedoch wiederum in den Werten und Verhaltensregeln des jeweiligen Unternehmens wider. Der kulturelle Faktor, der zu unterschiedlichen Betrachtungsweisen und Vorstellungen über das neue, gemeinsame Beförderungssystem führt, ist hier deshalb nicht zu unterschätzen und unbedingt integrativ zu berücksichtigen. Die kulturelle Anpassung ist somit durch strategische, führungsspezifische, kommunikative, personelle und organisatorische Instrumente notwendig.
Irrtum Nr. 3: Eine neue Unternehmenskultur kann verordnet werden!
Was so viel bedeutet, dass die Mitarbeiter gezwungen werden, sich Werten und Normen der neuen Unternehmenskultur unterzuordnen.
Die Art und Weise, wie fusionierende Unternehmen die Integration ihrer Unternehmenskulturen angehen, ist so unterschiedlich wie die Kulturen selbst: Einige beachten den Faktor Kultur gar nicht und überlassen es dem Zufall, ob und wie sich die bestehenden Unternehmenskulturen verbinden, andere versuchen, dem Fusionspartner die eigene Kultur aufzuzwingen, und wieder andere versuchen, eine neue Kultur aus den beiden ursprünglichen zu schaffen. Immer betroffen sind die Mitarbeiter, die die „Verordnung“ mittragen müssen. Das US-Forschungsinstitut Gallup hat in einer Studie festgestellt, dass einem Großteil des Managements bewusst ist, dass Unternehmenskultur wichtig für ein Unternehmen ist, aber mit der Umsetzung tun sie sich schwer.
Unternehmen, die eine neue Unternehmenskultur einführen ohne dafür ein durchdachtes Konzept zu haben, tun nichts anderes, als bei einem Computerprogramm Zeilen zu überschreiben oder zu löschen, ohne die Programmiersprache zu beherrschen. Der Unterschied zum Computerprogramm ist nur, dass bei einem Unternehmen, in dem Menschen betroffen sind, die Schäden in der Regel irreparabel sind, weil es in sozialen Systemen weder eine Sicherheitskopie noch eine Neustart-Taste gibt.
Werden also bei der Integration kulturelle Aspekte vernachlässigt, kommt es bei den Beteiligten mit hoher Wahrscheinlichkeit zum „Kulturschock“. Entscheidend ist also ein breiter Konsens der Führung über die Bedeutung kultureller Ziele für das gemeinsame Unternehmen und einer „sanften“ Einführung der neuen Unternehmenskultur.
Irrtum Nr. 4: Es ist besser, die Information über die Fusionspläne bis zum Schluss vor den Mitarbeitern geheim zu halten.
Unterschiedliche Studien belegen, dass Kommunikation und andere soft factors für Mergerprozesse eine erfolgskritische Größe darstellen. Laut Clemente & Greenspan (1999) gehört Kommunikation mit 70%, gefolgt von kulturellen Unterschieden mit 46% zu den wichtigsten mit der Fusion verbundenen Herausforderungen und Probleme.
Wenn die Mitarbeiter erst mit der Pressemeldung von der Fusion erfahren, setzt bei ihnen häufig das sog. Mergersyndrom ein. Es äußert sich in Identitätsverlust, häufig Existenzängsten und Fusionsstress. Hinzu kommt, dass bei internationalen Fusionen, in denen die Unternehmenssprache unterschiedlich ist und Englisch meistens die gemeinsame Sprache wird, die Gefahr von Verunsicherung und Kommunikationsschwierigkeiten noch höher ist. Häufig verlassen gerade Leistungsträger das Unternehmen, da sie anderswo attraktivere und sicherere Angebote bekommen. Diesem „brain drain“ kann durch gezielte Kommunikation frühzeitig entgegengewirkt werden.
Irrtum Nr. 5: Internationale Fusionen mit Partnern benachbarter Kulturen sind weniger krisenanfällig als solche mit Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Kulturen.
Die Komplexität der kulturellen Unterschiede zweier fusionierender Unternehmen ist größer als eine einfache Reduzierung der Unterschiede auf geographische Nähe bzw. Distanz. Die Annahme, dass ein deutsches und ein französisches Unternehmen weniger Unterschiede aufweisen, weil sie innerhalb Europas direkte Nachbarn sind, kann gefährlich werden.
Bei einer deutsch-indischen Fusion rechnen alle Beteiligten mit großen Mentalitätsunterschieden. Umso stärker beschäftigen sich beide Fusionspartner mit dem Aspekt „Kultur“, bereiten sich auf die Fusion vor und weisen mehr Toleranz auf, wenn es um Unstimmigkeiten kultureller Art geht.
Unterschiede zwischen einem deutschen und einem französischen Unternehmen werden weniger häufig erwartet. Vielmehr neigt man dazu, aufgrund der geographischen Nähe davon auszugehen, dass sich die Kulturen der westlich geprägten Länder sehr ähnlich sind und große Unterschiede daher nicht zu erwarten seien. Das dieses auch als Ähnlichkeitsfalle bekannte Phänomen ein gefährlicher Trugschluss sein kann, beweisen viele gescheiterte Kooperationsversuche, wie z.B. die Fusionsabsichten des französischen Renault- und des schwedischen Volvo-Konzerns.
Grundsätzlich gilt: Unabhängig davon, welche Integrationsstrategie und -modelle bei einer Fusion gewählt werden, ist es im Rahmen der Post Merger Integration wichtig, dass die gewählten Maßnahmen gut durchdacht sind und mit den im Vorfeld definierten Zielen übereinstimmen. Abgesehen davon, ob es sich um Personal-, Marketing- oder die Finanzabteilung handelt, eine nachhaltig funktionierende Integration ist nur dann möglich, wenn die kulturellen Einflussfaktoren frühzeitig im Prozess berücksichtigt werden und der Mensch im Vordergrund steht. Erst nach einer erfolgreichen Zusammenführung der Kulturen und dem Abschluss der Integration beginnt der eigentliche Wertschöpfungsprozess des neuen Unternehmens.