Expatriate Management
Interkulturelle Filme II
22. April 2015 | 
Author Auf die interkulturellen Dramen und die Multi-Kulti Komödien folgt nun eine Auswahl origineller Komödien, in denen sich zwei verschiedene Kulturen begegnen. Viel Spaß beim Anschauen!
Bikulturelle Komödien
|
Best Exotic Marigold Hotel (2011)
von John Madden |
Eine Gruppe britischer Senioren reist aus den unterschiedlichsten Gründen nach Indien und landet dort im „Best Exotic Marigold Hotel“. |
|
Almanya – Willkommen in Deutschland (2011)
von Yasemin Şamdereli |
Für die Familie von Hüseyin, der vor 45 Jahren als Gast-Arbeiter nach Deutschland kam, ist Deutschland jetzt längst zur Heimat geworden. Er will aber nun mit allen Familienmitgliedern in seine alte Heimat, die Türkei, reisen, weil er dort ein Haus gekauft hat. |
|
My Big Fat Greek Wedding – Hochzeit auf Griechisch (2002)
von John Zwick |
Die 30-jährige Toula wohnt zu Hause bei ihrer traditionellen griechischen Familie. Sie möchte Ian heiraten, obwohl er kein Grieche, sondern ein „White Anglo-Saxon Protestant“ ist. Deshalb gilt es vorerst, die Beziehung vor ihren Eltern geheim zu halten. |
|
Alles auf Zucker! (2004)
von Dani Levy |
Die Geschichte von Jakob Zuckermann, einem arbeitslosen Juden, der tief in finanziellen Problemen steckt. Als ihn die Nachricht vom Tod seiner Mutter erreicht, keimt die Hoffnung auf eine Erbschaft in ihm auf. Das Erbe darf er aber nur gemeinsam mit seinem gläubigen Bruder antreten. |
|
Maria, ihm schmeckt’s nicht! (2009)
von Neele Vollmar |
Beide Filme versuchen, den Zusammenstoß unterschiedlicher Kulturen zum Anlass für komödiantische Verwicklungen, in Zusammenhang mit den vielen Klischees, die die Deutschen von Italien und Polen haben, zu nehmen. Beide Filme präsentieren die Geschichte von eines deutschen Mannes, der im Ausland (entweder in Italien oder in Polen) heiraten möchte. |
 |
Kick it like Beckham (2002)
von Gurinder Chadha |
Jesminder ist die Tochter einer in London lebenden Familie mit indischem Hintergrund. Es wird von ihr erwartet, dass sie sich darum kümmert, die traditionelle indische Küche zu erlernen und andere Rollenerwartungen erfüllt. Doch sie möchte, gegen den Willen ihrer Eltern, Fußball spielen. |
#InterkulturelleFilme #Medien #Film
Autor: Rebekka Mitz
Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess – Über die Bedeutung und Nutzung des Wissens der Rückkehrer
Haben Sie sich schon einmal gefragt, was mit all dem Wissen passiert, das Mitarbeiter in den Unternehmen besitzen? Wie sieht es zum Beispiel mit dem Wissen der Expatriates aus?
Die Anzahl der vom Stammhaus ins Ausland entsendeten Mitarbeiter nimmt derzeit immer weiter zu. Das nach der Rückkehr der Mitarbeiter mitgebrachte Wissen und die Erfahrungen sind eine Schatzkiste voller wertvoller Informationen für das Unternehmen. In diesem Zusammenhang gewinnt der Transfer des Wissens der Expats immer weiter an Bedeutung und wird zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil, da es im Vergleich zu Produkten schwieriger zu imitieren und zu adaptieren ist. Lange dienten Auslandsentsendungen von Fach- und Führungskräften dem Wissenstransfer von den Muttergesellschaften zu den Auslandsgesellschaften. Zu wenig Aufmerksamkeit wird bis heute dem im Ausland erworbenen Wissen gewidmet. Nach einer Umfrage ermitteln nur 30% der Unternehmen systematisch das erworbene Wissen der Rückkehrer. Da Wissen stets an Personen gebunden ist, kann es nur weitergegeben werden, wenn die Möglichkeit der Wissensteilung gegeben ist. Die Herausforderung besteht dabei darin, das zumeist implizite, schwer artikulierbare Wissen zu identifizieren, in geeigneter Art zu speichern und nutzbar zu machen. Mithilfe entsprechender Wissenstransfer Instrumente werden die Voraussetzungen dafür geschaffen.
Zu diesen Instrumenten zählen zum einen zentralisierte Informationsschriften wie länderspezifische Handbücher und Leitfäden, die von der Personalabteilung erstellt werden. Allerdings stellt es sich als schwierig heraus, erworbenes Wissen und individuelle Erfahrungen in länderspezifischen Informationsbroschüren zu dokumentieren. Da während des Auslandsaufenthaltes besonders implizites Wissen erworben wird, eignen sich solche deskriptiven Instrumente nur bedingt zum Wissenstransfer.
Eine weitere Möglichkeit, Wissen im Auslandsentsendungsprozess zu transferieren, sind Methoden der persönlichen Erfahrungsweitergabe. Dazu gehören Best Practices, Lessons Learned, Storytelling oder auch Mentoring und Coaching. Mithilfe dieser Methoden kann auf konkrete Situationen im Auslandsaufenthalt und die dort gemachten individuellen Erfahrungen Bezug genommen werden, mögliche Fehler oder Herausforderungen können identifiziert und Lösungsmöglichkeiten übermittelt oder entwickelt werden. IT-Systeme ermöglichen dann, das erworbene und identifizierte Wissen zu speichern, zugänglich und anwendbar zu machen. Dabei kann zwischen Social Software wie Wikis oder Weblogs, inhaltsorientierten Systemen wie Content-Management-Systeme oder auch Suchmaschinen wie dem Intranet unterschieden werden. An mancher Stelle wird auch die Personalplanung als Instrument des Wissenstransfers erachtet. Denn Repatriates sollten nach der Rückkehr an den Stellen eingesetzt werden, an denen sie ihr neu gewonnenes Wissen auch anwenden können. In einer qualitativen Befragung von Repatriates, die zwischen 3 und 5 Jahren im Ausland waren, wurde beklagt, dass die Stellenbesetzung nach der Rückkehr häufig dem Zufall überlassen ist. Nach einer Studie von Deloitte geben 58% der Repatriates an, dass der Hauptgrund, das Unternehmen zu verlassen, in der mangelnden Anwendbarkeit des gewonnen Wissens lag.
Unternehmen, die bereits das Potential ihrer Repatriates erkannt haben, bilden sie zu interkulturellen Wissensmanagern für die Entwicklung einer interkulturellen Wissensbasis aus. So können sie etwa als Berater ihre Erfahrungen an das Unternehmen weitergeben. Sie sind zuständig für den Wissenstransfer von internationalen Erfahrungen, gemeinschaftliches Lernen und das Etablieren einer interkulturellen Wissenskultur anhand von unternehmerischen Zielen.
Nach wie vor wird in den meisten Unternehmen das Potenzial der Repatriates als Multiplikatoren und Wissensträger jedoch unterschätzt oder nicht ausgeschöpft. Die verschiedenen Instrumente des Wissensmanagements sollten flexibel und parallel eingesetzt werden, um möglichst viele Mitarbeiter zu erreichen. Schließlich bietet die ausschöpfende Nutzung des Wissens der Repatriates die Möglichkeit, Unternehmen mit einer eigenen interkulturellen Wissenskultur wettbewerbsfähiger zu machen.
Posted in Expatriate Management | 
Tags: Auslandsentsendung, Expatriate Management, Wissensmanagement, Wissenstransfer | 
No Comments »
Deutsche Manager sind auslandsmüde
Wenn Sie Ihre Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz gewinnen wollen, aber die pure Begeisterung nicht wirklich spürbar und sichtbar ist, gibt es dafür möglicherweise vielfältige Gründe
- der Partner ist heutzutage meist ebenfalls berufstätig und kann nicht so ohne weiteres mitreisen und im Ausland ist es noch schwieriger zwei Karrieren unter einen Hut zu bekommen
- finanziell ist ein Auslandseinsatz längst nicht mehr so lukrativ wie früher
- es gibt immer unattraktivere Entsendeziele
- teilweise erlebt der Expat und seine Familie extreme Einschränkungen aufgrund ungewohnter Klimabedingungen und teilweise hoher Kriminalität
- geringe Wertschätzung => eine Auslandsentsendung ist längst nicht mehr mit einer Beförderung verbunden, ganz im Gegenteil, heute müssen Expats fürchten, nach der Rückkehr auf dem Karriere Abstellgleis zu landen
Doch Auslandseinsätze ohne zufriedene Exapts machen wenig Sinn. Betrachtet man den wirtschaftlichen Aspekt-im Schnitt sind Expats dreimal so teuer wie lokale Kräfte- sollte es im Interesse jedes einzelnen Unternehmens sein die Entsandten nicht nur als Wissensvermittler sondern vor allem auch als Brückenbauer einzusetzen. Hierfür ist es erforderlich, dass ein Expat nicht nur „im goldenen Käfig der Ausländercommunity“ lebt sondern den Kontakt zu Einheimischen sucht und den Alltag im Ausland tatsächlich lebt. Nur so kann er/sie sich auf andere Gegebenheiten und Metalitäten von Geschäftspartnern, Kunden und Mitarbeitern einstellen. Sprachkurse und interkulturelles Training sind gute Hilfestellungen, reichen jedoch nicht immer aus. Manche Expat-Familien fühlen sich trotzt guter Vorbereitung im Vorfeld alleingelassen. Hohe Trennungsquoten und familiären Probleme sind die Folge. Hier könnten Unternehmen einiges tun.
- Kollegen vor Ort als „Buddy“ für alle Fragen des Alltags bestimmen
- Auslandsentsendung von Berufseinsteigern vor der Familiengründung
- Kooperation mit Stellenbörsen vor Ort um mitreisenden Partnern Arbeitsmöglichkeiten anzubieten
- mehr erfahrene Manager über 50 als „Silver Expats“ ins Ausland zu schicken
- sogenannte „Fly-in-fly-out“-Kräfte, die monatsweise in Ausland pendeln einsetzen
- Dauer der Auslandseinsätze verkürzen, damit Expats nicht so schnell den beruflichen Anschluss in der Heimat verpassen
- Begleitendes interkulturelles Coaching nach der Ausreise anbieten
(Quelle: Terpitz, Karin: Deutsche Manager sind auslandsmüde. In Handelsblatt (2013-03-06) Nr. 46, S.30)
Auslandsentsendungen – interkulturelles Wissens- und Erfahrungspotenzials von Expatriates nutzen
Erfolgreiche Auslandsentsendungen gehören für international agierende Unternehmen zur unverzichtbaren Komponente ihrer Geschäftsstrategie. Expatriates werden vor allem auch eingesetzt, um Wissen und „best practices“ zu den Tochtergesellschaften im Ausland zu transferieren. Der Wissensfluss ist jedoch häufig einseitig, d.h. von der Zentrale zu den Auslandeinheiten. Somit bleibt das Wissenspotenzial der Auslandseinheiten für die anderen Unternehmenseinheiten weitgehend ungenutzt. Dies trifft in gleichem Maße zu, wenn Mitarbeiter nach einer Entsendung in ihr Heimatland zurückkehren. Der mangelnde Wissenstransfer führt so zu kostenintensiven Redundanzen des im Unternehmen vorhandenen Wissens.
Dabei bildet die Integration des sensiblen, kontextsensitiven Wissenspotenzials der ins Heimatland zurückgekehrten Expatriates (Auslandsentsandten) den Schlüssel zu einer bereichernden Lösung für alle Beteiligten. Die Erfahrungen, die Ihre MitarbeiterInnen aus dem Auslandseinsatz mitbringen sind unbezahlbar und die intensive Nutzung ihres Wissens schafft einen Mehrwert im Unternehmen.
Sylke Piéch zeigt in ihrer Dissertation »Das Wissenspotenzial der Expatriates – Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen« [2009] auf, wie diese Auslandsentsendungen effizienter und professioneller realisiert werden können. Personalverantwortliche können durch die Forschungsergebnisse dieser Arbeit Erkenntnisse gewinnen, welche Kriterien für die Optimierung des internationalen und interkulturellen Personaltransfers zu beachten sind.
Piéch zeigt, dass die Auslandsrückkehrer mit ihrem internationalen Erfahrungswissen und wettbewerbsrelevantem Know-how in besonderer Weise geeignet sein können, das heimatliche Unternehmen darin zu unterstützen, den aktuellen Herausforderungen des Agierens auf globalen Märkten besser gewachsen zu sein. Dies erfordert eine Integrationsleistung des Wissenspotenzials, deren Relevanz auch im internationalen Projektmanagement eher noch zu- als abnehmen wird. Das wiederholte Benutzen und Weiterentwickeln von gut gelaufenen Prozessen und Handlungsstrategien steigert die Effizienz zukünftiger Projekte.
Um diesen »Wissenstransfer« (im ganzheitlichen Sinne) jedoch im heimatlichen Unternehmen vor Ort gelingen zu lassen, erscheint es insgesamt erforderlich, den einseitigen Fokus einer bloß optimalen Entsendungspraxis (d.h. der üblichen Checkliste mit notwendigen Reisevorbereitungen) entschieden zu erweitern und von vornherein strategisch die zukünftige Integration des Wissenspotenzials der »Heimkehrer« mit zu bedenken.
In diesem Gesamtprozess kommt der Kommunikationsführung, der sensiblen Gestaltung der eigentlichen Auslandsrückkehr und dem gezielten Einsatz von Gestaltungsvorgängen und Methoden des Wissensmanagements entscheidende Bedeutung zu. Das Unternehmen kann auf unterschiedliche Arten einen gezielten Wissenstransfer durchführen um die von den MitarbeiterInnen gemachten Erfahrungen für das Unternehmen nutzbar zu machen.
Eine Methode, um Informationen und Erfahrungen gezielt weiterzugeben und den MitarbeiterInnen die Möglichkeit zum Austausch zu geben, sind moderierte Workshops. Um der Bildung von Stereotypen und Vorurteilen entgegenzuwirken, empfiehlt es sich diesen Workshop von einem interkulturellen Moderator und Trainer moderieren zu lassen. Erfahrungen können so nochmals reflektiert und die interkulturelle Handlungskompetenz der MitarbeiterInnen weiter gestärkt werden.
Daneben kann ein unternehmensweites Mentoringprogramm einen effektiven Informationsaustausch unter den Mitarbeitern ermöglichen. Im Rahmen eines Mentoringprogramms stehen eine oder mehrere Personen für die jeweiligen Zielländer als konkrete Ansprechpartner und Mentoren im Unternehmen zur Verfügung. Diese Mentoren fungieren dann als Wissensträger und Multiplikatoren und der Aufwand für vorbereitende Maßnahmen kann so gegebenenfalls reduziert werden.
Darüber hinaus können Wissen und Erfahrungen aus Auslandseinsätzen und Projekten auch in Form eines Wikis ausgetauscht werden, das ins unternehmensinterne Intranet eingebunden ist. Auf einer solchen Plattform können die Mitarbeiter systematisch von ihren Erfahrungen berichten und relevante Information weitergeben.
Der Verbesserung der Reintegrationspolitik, speziell im Hinblick auf die Sicherung und Nutzung des interkulturellen Wissens- und Erfahrungspotenzials der Entsandten, kommt eine steigende Bedeutung zu. Sind Unternehmen fähig, wertschöpfungsrelevantes Wissen international zu generieren und unternehmensintern zu transferieren, können sie langfristige Wettbewerbsvorteile generieren.
culture.communication berät Sie bei der Integration des Wissenstransfers in ihre Entsendeprozesse.
Posted in Expatriate Management | Tags: Auslandsentsendung, Expat, Expatriate Management, Expatriation, Wissenstransfer | No Comments »
Anzahl internationaler Mitarbeiter verdoppelt sich
Achtung: Ähnlichkeitsfalle!
Wussten Sie schon, dass Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern aus anderen europäischen und westlichen Kulturen ebenso viele schwierige Erfahrungen machen, wie mit Partnern aus anderen, „exotischeren“ Kulturkreisen?
Dies bestätigt eine Studie des 13. LAB Managerpanels aus dem Jahr 2008, in der 246 deutsche Führungskräfte hinsichtlich ihrer persönlichen Erfahrungen mit anderen Kulturkreisen befragt wurden. Und so ist es nicht überraschend, dass nach China (33,7%) gleich Frankreich (29,7%) und die USA (24,8%) folgen. Weiterhin auffallend sind die hohen Werte für Großbritannien (15,9%).
Die Erfahrung, dass sich Europäer und Amerikaner doch nicht so ähnlich sich, hat auch die Deutsche Regine Albrecht gemacht. Sie hat ihren Mann vor 13 Jahren aufgrund einer Entsendung in die USA begleitet. Wie viele andere dachte sie, dass aufgrund der vielen, oberflächlich betrachteten Gemeinsamkeiten im Geschäfts- und Kommunikationsverhalten, die Kulturen sich doch sehr ähnlich sind. Die Ähnlichkeitsfalle ist daher einer der populärsten Irrtümer in der Zusammenarbeit mit ausländischen Geschäftspartnern, die fatale Folgen haben kann, wenn man nicht darauf vorbereitet ist. Werden kulturelle Unterschiede unterschätzt, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Besonders schwierig ist es, wenn derartige Probleme wie in vermeintlich ähnlichen Kulturkreisen völlig unerwartet auftreten.
Zur Vorbereitung auf einen anderen, wenn auch ähnlichen Kulturkreis sollte der Blick daher auch immer auf den geschichtlichen und kulturellen Hintergrund einer Gesellschaft gerichtet werden. Diesen Einblick erhalten Sie während eines zielgerichteten, interkulturellen Trainings wie beispielsweise Leben und Arbeiten in China oder Leben und Arbeiten in Brasilien, damit Ihre Entsendung erfolgreich verläuft und Sie vor kulturellen Konflikten gefeit sind.
Posted in Expatriate Management | Tags: Ähnlichkeitsfalle, Argentinien, Auslandsentsendung, China, Expatriate, kulturelle Unterschiede, USA | No Comments »
Fremd im eigenen Land – Der (Kontra-) Kulturschock
Nach einem längeren Auslandsaufenthalt wieder in die Heimat zurück
zukehren, ist meist schwieriger als angenommen. Obwohl die Vorfreude auf die Heimat oft groß ist, fühlen sich nach der Rückkehr viele Expatriates „fremd im eigenen Land“, wie eine Amerikanerin bei ihrer Rückkehr auf CNN anschaulich berichtet. Dieser Zustand wird „umgekehrter Kulturschock“ oder auch „Kontra-Kulturschock“ genannt. Da man in das eigene, vermeintlich vertraute Land zurückkehrt, trifft er die meisten Heimkehrer wie aus heiterem Himmel. Laut Manager-Magazin belegen Studien aus den USA, dass jeder vierte Ex-Expat nicht klarkommt mit der Reintegration und sein Unternehmen im ersten Jahr nach dem Umzug aus dem Ausland verlässt. Je länger der Expat fort ist, desto größer ist die Gefahr, dass er sich in Deutschland nicht wieder zurechtfindet.
Das mühelose Anknüpfen an das alte Leben ist nicht mehr ohne Weiteres möglich. Während der Zeit im Ausland haben sich die alte Heimat, die Kollegen und Freunde nicht nur verändert, man sieht sie auch mit anderen Augen. Gleichzeitig hat der Entsandte sich durch seine internationalen Erfahrungen aber auch selbst verändert und weiterentwickelt.
Werden diese Veränderungen nicht wahrgenommen oder stoßen sie auf Desinteresse, kann das zu einem Motivationsverlust bei dem Mitarbeiter führen. Der umgekehrte Kulturschock kann dann weitreichende Folgen haben. Eine weltweite Studie der Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers belegt: Die Rückkehr von Expatriates misslingt häufig. „Die Fluktuation unter diesen Mitarbeitern ist dreimal so hoch wie der Durchschnitt aller Angestellten in den untersuchten Unternehmen“, konstatiert Louis de Vries, Partner bei Pricewaterhouse Coopers. Für ihn ist einer der Gründe, dass es in den meisten Firmen, wenn überhaupt, nur sehr vage Konzepte für die Wiedereingliederung gibt. Nur etwa die Hälfte der untersuchten Unternehmen plant die Reintegration systematisch.
Dabei können recht einfache Maßnahmen dazu beitragen, die Potentiale des Mitarbeiters zu nutzen und ihn auch nach der Rückkehr an das Unternehmen zu binden. Ein Repatriationstraining vor oder kurz nach Rückkehr in das Heimatland hilft dem Mitarbeiter und seiner Familie, den Kulturschock schneller zu überwinden. Auch ein Mentor oder Coach kann hier schnelle, praktische Hilfestellung leisten. Daneben ist es sinnvoll, die Erfahrungen des Mitarbeiters für das Unternehmen nutzbar zu machen. Bislang wird dieser Erfahrungsschatz nur wenig systematisch genutzt. Eine nachhaltige Möglichkeit von den Kenntnissen entsendeter Mitarbeiter zu profitieren, ist der Aufbau eines Wissensmanagements in diesem Bereich.
Wussten Sie schon…
… dass sich die Gründe für Auslandsentsendungen in den letzten Jahren stark gewandelt haben?
Entsendeten Unternehmen zu Beginn noch Mitarbeiter, damit diese die ausländischen Niederlassungen steuern und kontrollieren, sind die Gründe für eine Entsendung heute vielfältiger geworden. Ergebnisse dazu lieferte Mercer in einer Studie aus dem Jahr 2008, in der Methoden und Richtlinien von Auslandsentsendungen in über 200 multinationalen Unternehmen untersucht wurden. Dabei fällt auf, dass 72% der Unternehmen ihre Mitarbeiter entsenden, damit diese die Expansion des Unternehmens unterstützen. Um einer spezifischen Projektanforderung gerecht zu werden, erhöhten 63% die Zahl der Auslandsentsendungen. Die Hälfte der befragten Unternehmen wollen die Karriere-, Management- oder Führungsentwicklung unterstützen oder wollen eine Position besetzen, für die spezifische technische Fähigkeiten erforderlich sind. Weitere Gründe sind Personalentwicklungsmaßnahmen, der Mangel an Fachkräften oder die Entwicklung lokaler Führungskräfte.
Herausforderung Auslandsentsendung – Der Entsendeprozess und seine wichtigsten Erfolgsfaktoren
Durch die Internationalisierung vieler Unternehmen entsteht für das Personalmanagement ein neues Herausforderungs- und Problemfeld: die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Die Folgen eines erfolglosen Auslandseinsatzes sind sowohl für das Unternehmen, als auch für den Entsandten selbst erheblich. Deshalb ist das Wissen um Faktoren, welche den Erfolg von Auslandseinsätzen unterstützen von großer Bedeutung. Wichtig ist, dabei alle Phasen einer Auslandsentsendung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken und den Entsendungsprozess auf diese Erfolgsfaktoren hin zu optimieren.
Prozess einer Auslandentsendung
Ein typischer Entsendeprozess lässt sich in vier Hauptphasen, die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung während des Aufenthaltes und die Reintegration des entsendeten Mitarbeiters gliedern. Hierzu kommt die Phase des Wissensmanagements, die es dem Unternehmen nicht nur ermöglicht das kulturelle Wissen des Mitarbeiters zugänglich und nutzbar zu machen, sondern auch im Rahmen eines Lessons to Learn-Ansatzes den Entsendeprozess fortlaufend zu optimieren.
Die Auswahl eines Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung ist für ein Unternehmen häufig eine sehr komplexe Fragestellung. Bei der Besetzung einer vakanten Stelle im Ausland sind für viele Unternehmen die fachliche Eignung des Mitarbeiters sowie Sprachkenntnisse von entscheidender Bedeutung. Zunehmend spielen jedoch auch weiche Faktoren, wie soziale und interkulturelle Kompetenz eine wichtige Rolle. Zu den wichtigsten Faktoren interkultureller Kompetenz zählen neben weiteren vor allem Flexibilität, eine ausgeprägte Lernfähigkeit und -bereitschaft, Empathie, die Bereitschaft und Fähigkeit, sich an schnell ändernde Situationen anzupassen sowie die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Entscheidend ist also vor allem die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters. Doch wie können diese Faktoren zuverlässig gemessen werden? Eine Methode sind Assessment Center, die auf interkulturelle Themenstellungen zugeschnitten sind und so dem Personalmanagement eine wichtige Entscheidungshilfe bieten. Eine zeit- und kostensparendere Variante hierzu sind Testverfahren wie beispielsweise interkulturelle Potentialanalysen. Diese können schnell und effektiv die Faktoren interkultureller Kompetenz sowie Potentiale und Fähigkeiten des zu entsendenden Mitarbeiters bildhaft veranschaulichen. Die Erkenntnisse hieraus können im Folgenden auch dazu genutzt werden, um Vorbereitungs- und Begleitungsmaßnahmen für einen Auslandsaufenthalt zielgerichtet auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters zuzuschneiden und so eine größtmögliche Effektivität dieser Maßnahmen sicherzustellen.
Um den Einsatz vor Ort möglichst effizient zu gestalten, sollten die Mitarbeiter in der Vorbereitungsphase umfassend und gezielt vorbereitet werden. Die jeweilige Sprache zu beherrschen ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt. Eine umfassende Vorbereitung auf einen Auslandsaufenthalt sollte jedoch deutlich mehr beinhalten als das Erlernen der jeweiligen Landessprache und die logistische Unterstützung durch eine Entsendeabteilung und/oder ein Relocation-Agentur. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt. Wenn sich beispielsweise die Inbetriebnahme einer Fertigungsstraße in der ausländischen Niederlassung verzögert oder das Image des Unternehmens mangels kultureller Sensibilität des verantwortlichen Mitarbeiters leidet, können die Folgekosten für das betreffende Unternehmen schnell Dimensionen erreichen, die die Kosten einer gezielten Vorbereitung und Begleitung der Mitarbeiter um ein Vielfaches überschreiten. Ursachen hierfür sind in aller Regel Reibungsverluste durch mangelndes interkulturelles Verständnis zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeiter vor Ort. Aus diesem Grund gehört zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthaltes vor allem auch ein gezieltes interkulturelles Training, welches es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine fachlichen Aufgaben vor Ort effizient zu erfüllen und mögliche interkulturelle Hürden zu überwinden.
Weiterhin sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass viele Expatriates nicht nur an der fachlichen Aufgabe im Ausland, sondern auch an der neuen Lebenssituation im Ausland scheitern können. Deshalb ist die Integration der mitausreisenden Angehörigen ein entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Auslandsentsendung. Diese sollten und müssen in die Vorbereitung mit einbezogen werden. Eine sorgfältige Auswahl des Mitarbeiters und zielgerichtete Vorbereitung unter Einbeziehung der Familie des Entsendeten kann Komplikationen nicht in allen Fällen verhindern, die Risikofaktoren jedoch deutlich minimieren.
Die erste Phase des Auslandeinsatzes ist davon gekennzeichnet, dass der Expatriat neuen Ereignissen und Begegnungen neugierig und begeisternd gegenüber steht. Nach ca. drei Monaten treten die starken Veränderungen in beruflichen, aber auch vor allem der privaten Lebenssituation in den Vordergrund. Dieser Anpassungsprozess ist in vielen Fällen sehr anstrengend und stressbehaftet. In Fällen, wo die Erwartungen nicht mit der Realität übereinstimmen kommt es zum „Kulturschock“. Um die Expatriates von unternehmerischer Seite zu unterstützen und die Phase des Kulturschocks zu minimieren, kann es sinnvoll sein, dem Mitarbeiter für die Zeit der Auslandsentsendung und insbesondere während der Integrationsphase ein Kontingent für die Inanspruchnahme eines interkulturellen Coaches zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus bietet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Mentorennetzwerkes an, um den Kontakt zum Stammunternehmen zu vereinfachen und später die Reintegrationsphase zu erleichtern.
Bisher noch selten thematisiert wird die Frage, was geschieht, wenn der Mitarbeiter nach einem Auslandsaufenthalt zurückkehrt. In der Reintegrationsphase kann eine Vielzahl von Problemen auftreten, insbesondere, wenn der Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, sich im Heimatland sowie in die bisherige Struktur und die Kultur des Unternehmens wieder einzufinden. Nach einer Studie der Universität Lüneburg liegt die Mitarbeiterfluktuationsrate nach der Rückkehr bei jedem fünften befragten Unternehmen bei 10%[1]. Nach wie vor kommt es nicht selten vor, dass ein zurückkehrender Mitarbeiter plötzlich keine adäquate Aufgabenstellung mehr hat. Die alte Stelle ist in aller Regel neu besetzt und das im Ausland erworbene Wissen wird durch das Unternehmen nicht oder nur unzureichend genutzt. In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels ist die Bindung qualifizierter Mitarbeiters an das Unternehmen von unschätzbarem Wert. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Reintegration sind eine klare Perspektive sowie Absprache hinsichtlich der zukünftigen Aufgabenfelder im Unternehmen, ein gezieltes Wissensmanagement, dass die gemachten Erfahrungen des Mitarbeiters wertschätzt und für das Unternehmen nutzbar macht sowie eine intensive Begleitung des Mitarbeiters und seiner Familie, um die Folgen des Reintegrationsschocks[2] zu mildern und ein schnelles Wiedereinleben zu ermöglichen.
[1] Deller, J., Kusch, R., Meyer, J. (2006): Internationale Entsendungen deutscher Unternehmen. Ergebnisse einer wissenschaftliche Studie an der Universität Lüneburg.
[2] Siehe hierzu auch den Beitrag in Plattform 2/2010, „Fremd im eigenen Land – der (Kontra)-Kulturschock“, S. 6
Posted in Expatriate Management, Plattform-Thema | Tags: Auslandseinsatz, Auslandsentsendung, Auslandsvorbereitung, Entsendeprozess, Entsendetraining, Entsendung, Expatriate, Expatriate Management, Expatriation, interkulturelles Coaching, interkulturelles Training, Kulturschock, Personalauswahl, Potentialanalyse, Reintegration | No Comments »