Interkulturelle Teamentwicklung
Diversity Management als Organisations- und Personalstrategie – Oder was die Altersvielfalt der Belegschaft mit der Zukunftsfähigkeit von Organisationen zu tun hat
17. November 2014 | 
Author In den letzten Jahren haben demographische und wirtschaftliche Entwicklungen dazu geführt, dass Gesellschaften immer heterogener werden. Sei es hinsichtlich der Kultur, der Religion oder der sexuellen Orientierung – die personelle Vielfalt gehört zum Alltag dazu. Haben Sie sich bereits gefragt, wie Unternehmen mit dieser Vielfalt konkret umgehen?
Vermehrt rücken derzeit die verschiedenen Altersgruppen in den Fokus, da die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft in Europa bereits spürbar sind. Während die Geburtenraten sinken, wächst die durchschnittliche Lebensdauer und tendenziell wird es dabei bleiben. So steigt auch die Vielfalt in den Altersgruppen der Belegschaften, die sich hinsichtlich ihrer Stärken und Wünsche im Arbeitsalltag unterscheiden. So gilt die Generation Y der Nachwuchskräfte zwischen 20 und 35 Jahren als technikaffin sowie innovativ und sucht nach Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Ältere Arbeitnehmer verfügen über einen großen Erfahrungsschatz und wünschen sich, dass dieser auch wertgeschätzt wird. Jede Generation hat folglich ihre eigenen Meinungen, Methoden und Ziele. Auch hinsichtlich der Arbeitsmoral und der Kommunikationsstile gibt es Unterschiede, sodass effizientes und konfliktarmes Arbeiten in generationenübergreifenden Teams meistens als schwierig gilt und selten umgesetzt wird. Würde sich die Einstellung dazu jedoch ein wenig ändern, könnte sich dies sowohl für die Mitarbeiter selbst als auch für ihre Arbeitgeber auszahlen. Zahlreiche Studien haben bestätigt, dass heterogene Teams großes Erfolgspotenzial in der Zusammenarbeit aufweisen. Sie sind nicht nur kreativer und innovativer, sondern können auch qualitativ bessere Lösungen erzielen. Außerdem greifen die verschiedenen Generationen auf unterschiedliche Erfahrungen zurück – davon können alle profitieren.
Das Potenzial aller (Alters-)Gruppen kreativ zu nutzen und die Bedürfnisse der einzelnen Generationen zu berücksichtigen, stellt somit auf der Grundlage dieser Veränderungen eine Herausforderung für eine zukunftsfähige Organisations- und Personalstrategie dar. Organisationen, die diese Herausforderung angenommen haben, widmen sich dem Age Management. Age Management wird als ein Element des Managements von menschlichen Ressourcen aufgefasst, das sich auf Fragen der Altersdifferenzen konzentriert. So werden u.a. Maßnahmen zur Qualifizierung älterer Arbeitnehmer, zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Generationen und zur Etablierung der Wertschätzung der Vielfalt als Teil der Unternehmenskultur ergriffen.
Die generationsübergreifenden Veränderungen. Wo finden Sie sich wieder?
Wir von culture.communication haben uns in dem grenzübergreifenden Projekt „Diversity Management als Organisations- und Personalstrategie, am Beispiel von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 45+“ über zwei Jahre intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt. Das Projekt entstand mit dem Gedanken, zum konstruktiven Blick auf die mit Alter verbundenen Herausforderungen in Organisationen beizutragen. Die Mitgestalter des Projektes – PartnerInnen aus Frankreich, Spanien, Deutschland und Polen – haben zunächst eine Analyse der demographischen Situation sowie der Praktiken des Age Managements in den jeweiligen Ländern durchgeführt. Anschließend wurde ein Vergleich bestehender Trainingsprogramme im Age Management Bereich in den beteiligten Ländern vorgenommen. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde ein fundiertes und international erprobtes Trainingskonzept entwickelt, das in mehreren Sprachen zugängig ist.
Das Seminar richtet sich vornehmlich an Personen mit Entscheidungsbefugnis in Organisationen. Die Teilnehmer sollen dabei zunächst die Idee und den rechtlich-organisatorischen Rahmen von Age Management kennenlernen sowie eine positive Einstellung gegenüber dem Thema aufbauen. Anhand von Input, Übungen und Diskussionen soll erarbeitet werden, wie die Erfahrungen der MitarbeiterInnen im Kontext des Kompetenz-Managements der Organisation genutzt werden können und wie mit den Themen Personalplanung und Kompetenztransfer umgegangen werden kann. Letztlich ist das Ziel, die Bedeutung von Empowerment für Personen, die an Veränderungen in Organisationen beteiligt sind, zu erkennen. Mit diesem Trainingskonzept soll ein erster Schritt zur Entwicklung einer Organisationskultur geleistet werden, die die (Alters-)Vielfalt ihrer Mitarbeiter schätzt, fördert und somit zukunftsfähig macht.
Wenn Sie nähere Informationen zu dem Projekt erhalten möchten, kontaktieren Sie uns unter: info@culturecommuncation.de
Autor: Lisa Matthes
„Tor! Tor! Tor! – Deutschland ist Weltmeister!“ Und was Poldi, Özil oder Klose und der sensationelle Sieg bei der WM in Brasilien mit Diversity Management zu tun haben?
Spätestens seit dem gestrigen Finale sind die Deutschen offiziell die besten Fußballer der Welt!
Dabei handelt es sich bei der deutschen Nationalmannschaft keineswegs um ein kulturell homogenes Team. Die kulturellen Wurzeln der Spieler liegen neben Deutschland auch in Polen, Tunesien, Mazedonien, der Türkei oder Ghana. Der Umgang mit Diversität gehört also beim Fußball schon längst zum Alltag. Studien zur Zusammenarbeit kulturell diverser Teams haben gezeigt, dass diese potenziell erfolgreicher sind als homogene Teams. Sie ermöglichen nicht nur mehr Kreativität und Innovation, sondern bewirken aufgrund unterschiedlicher Perspektiven und Meinungen auch die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten höherer Qualität, um nur einige der Potenziale zu nennen. Wir sind sicher, dass die vielfältige Mischung der deutschen Elf zu dem WM-Sieg beigetragen hat.
© Instagram_Sami Khedira
Eine kompetente und innovative Führung, die mit der Vielfalt umzugehen weiß, ist für die Erreichung der Ziele genauso wichtig wie die Diversität im Team selbst. Joachim Löw weiß also sehr gut, wie er mit den Potenzialen seiner „multi-kulti“ Mannschaft umzugehen hat.
Über dieses Thema könnten wir noch endlos schreiben, doch unser eigentliches Anliegen ist es, der deutschen Mannschaft für ihre großartige Leistung zu gratulieren.
Wir sagen DANKE an das gesamte Team für die spannenden letzten vier Wochen!
Dziekujemy! شكرا Teşekkürler! Благодарам! Meda w’ase!
Und hier noch der Videobeweis dafür, dass Diversity beim DFB groß geschrieben wird: http://bit.ly/1rqNqHh
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Cultural Differences in International Business
“It is unwise to jump to the conclusion that every difference found between organizations in different countries is due to culture.”
Mergers and acquisitions (M&A) have long been a popular strategy for firms and represent an important alternative for strategic expansion. The increasing globalisation of business has heightened the opportunities and pressures to engage in cross-border M&As and escalated the value of takeovers above the $3.33 trillion-record set in 2000(Economist 2006) reporting 2007 “the greatest ever merger wave” (Economist 2008). However, the pursuit of cross-border M&As is not without challenges – research shows high failure rates for acquisitions. A considerable proportion of the literature appears to be based on the assumption that differences in cultures, whether national, corporate or professional, exert a destructive impact on alliance performance, creating “a national mosaic rather than a melting pot”.( Weber, et al.: 1996)
Yet, Fedor and Werther argue that “differences in company cultures, just as differences in personalities and national cultures, can undoubtedly be complementary rather than conflicting” (Fedor/Werther: 1995). Thus, if cultural dissimilarities between the parent and subsidiary do not necessarily lead to clashes, what elements moderate the relationship between cultural heterogeneity and organisational conflict? What determines alliance success? Do cultural differences make a business difference? Aiming to address the above questions, a case study of a post-acquisition collaboration between a small entrepreneurial English firm and a German multinational conglomerate is examined. The findings indicated that the core of the problems was not culture-bound and that contextual factors played a critical role in determining the smoothness of the integration and the success of the partnership.
A terrible marriage
To begin with, the difference in size of the two combining firms, in addition to the headquarters’ deeply entrenched belief of power and superiority, accounted for many clashes in the initial stages of the collaboration. The British one, being a small entrepreneurial firm run by one “charismatic leader” suddenly had to subordinate to a German massive multinational enterprise with over 400 offices around the world.
Resentment at subordination
Second contextual contributor to reactions of the subsidiary was loss of autonomy and independence which evoked feelings of vulnerability and, as a result, might have led to negative attitudes toward the acquisition and affected commitment and cooperation. Some employees in both firms preferred maintaining the old way of doing things and, therefore, might have resisted adopting the other firm’s practices.
Nothing succeeds like success
Another element affecting the quality and nature of communication could lie in the subsidiary’s failure to meet the financial objectives. Deteriorating performance tends to induce feelings of frustration, shifting of blame and reduced trust. It appeared that as soon as the profit targets were not achieved, the subsidiary became marginalised and its poor performance was disapproved of. Recognising the headquarters’ knowledge and expertise, it was assumed that appropriate training would take place. However, the guidance and support provided was not sufficient. The parent company clearly failed to voice their expectations and did not show commitment to, or interest in the new acquired business. Therefore, lack of involvement and problem-solving skills constituted yet another contextual factor that impeded the consolidation of the integration.
It’s when the two parties stop talking to each other that the problems arise
Subsequently, an obvious explanation for many misunderstandings that emerged in the integration process was the absence of open communication and mutual respect which exacerbated the problems. Although the business partners displayed genuine willingness to cooperate in the early stages of the alliance, the lack of an effective communication plan and clear integration measures led to serious misunderstandings which created a climate of mutual distrust. Proper feedback and liaison is critical to developing trust and ensuring a successful partnership.
Beyond brief encounters at dinners, airports, hotels…
The exchange of managers and specialised personnel would further contribute to creating social networks and maintaining close rapport. It is common knowledge that in the pre-alliance phase the interaction between the partners is limited to contact among senior executives. Apart from the initial due diligence process and preliminary negotiations, the two parties had few opportunities to develop a relationship. All study respondents were unanimous that staff exchange and more frequent face-to-face meetings between the subsidiary and the headquarters were crucial to forging the much needed bond in the alliance.
Time heals all wounds
Integration is an enormous task which requires patience and devotion. It will not happen overnight – passage of time is primordial for bridging all the gaps encountered in the alliance operation. Time reduces anxiety and mistrust, replaces stereotypes with sensitivity, fosters willingness to discuss issues and solve conflicts.
Hallmark of success
Mergers and acquisitions are associated with a large-scale and often sudden organisational change. They have thus come to represent a challenge par excellence. No matter how hard they try, even the most astute directors cannot anticipate all the issues and obstacles that are likely to emerge from cross-border collaboration. However, if flexible, open-minded and interpersonally competent they can overcome them by promoting open communication and creating an atmosphere of mutual respect and tolerance, which should be the ultimate goal of all alliances.
A convenient catchall
Cultural diversity seems thus to be a residual category to which people attribute problems in the absence of a supportive context. However, cultural dissimilarities do no automatically cause tension. Yet, when clashes do appear – often due to situational factors operating behind the scenes, such as lack of open communication, inflexibility or poor performance – people blame many of the difficulties that they encounter on their colleagues’ nationality or culture, rather than to the context within which these problems occur. This view is also supported by the theory of “fundamental attribution error” – “a tendency to attribute one’s own behaviour to the situation but others’ behaviour to their ‘character’”(Ross: 1977).
While mergers and acquisitions generally create considerable stress and tension for organisational members, the conflicts and misunderstandings as well as organisational and management problems that are likely to arise in intercultural interactions can be attributed to situational factors, such as the size of the combining companies, resentment at subordination, financial failure, lack of communication and mutual respect, or the absence of problem-solving skills rather than cultural differences.
Lucyna Bolin, author of this article in the intercultural business journal “Plattform” (01/2012) is currently working as Learning and Development Consultant in Germany. She taught Intercultural Communication as well as General & Business English at Brunswick University of Technology, Germany. She graduated in “Cross-Cultural Communication for International Business” at the University of London with her master thesis “In search of Cultural Differences: Anglo-German Management Communication in the Context of Post-Acquisition Integration”.
Lycina Bolin lived and worked in Poland, USA, Spain, England and Germany inter alia for Bosch, Bertelsmann and Universal Music Group. She is fluent in English, German, Spanish and Polish.
Der Artikel ist in “Plattform Das Magazin für interkulturelle Wirtschaftskommunikation” erschienen.
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Tags: company cultures, cultural differences, culture.communication, integration, intercultural conflicts, international acquisitions, international business, international mergers, solve intercultural conflicts | 
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Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams
Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.
Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.
Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.
Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.
Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.
Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.
Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)