Interkulturelle Konflikte – Unternehmensalltag und Lösungsansätze
21. February 2011 | 
Author Interkulturelle Konflikte – eine Ursachenforschung
Der Umgang mit Konflikten gehört zum Unternehmensalltag. Unternehmen befassen sich täglich mit einer Vielzahl und Vielfalt von Konflikten. Differenzen mit Kunden, Zulieferern, Wettbewerbern und Behörden stellen den zumindest offenkundig wichtigsten Bereich dar. Neben diesen externen Konflikten gibt es auch eine Vielzahl innerbetrieblicher Streitigkeiten, wie z.B. Differenzen zwischen einzelnen Mitarbeitern, innerhalb von Teams, zwischen Abteilungen und Bereichen oder auch zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat. Dies ist unabhängig davon der Fall, wie international ein Unternehmen aufgestellt ist.
Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen nehmen interkulturelle Konflikte deutlich zu. Dies ist dadurch bedingt, dass Missverständnisse und Reibungsverluste vorprogrammiert sind, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch unterschiedliche Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen, die in erster Linie durch kulturelle Faktoren, wie die Unternehmenskultur, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur geprägt sind. Das Verständnis darüber, was ein Konflikt ist, wann er vorliegt und wie in diesem Fall ein adäquates Verhalten aussieht, kann kulturell bedingt verschieden sein. Durch diese kulturellen Einflussfaktoren erhalten Konflikte in und zwischen Unternehmen eine zusätzliche Dimension, die bislang nicht, beziehungsweise nicht hinreichend berücksichtigt wird. Insbesondere die Kosten, die für Unternehmen im Zusammenhang mit internen Konflikten zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturen entstehen, werden häufig unterschätzt. Dies hängt auch damit zusammen, dass interkulturelle Konflikte oft nicht als solche erkannt werden. Bei scheiternden Gesprächen, Verhandlungen oder Projekten, werden die Ursachen in aller Regel in der Persönlichkeit des Gesprächs-, Geschäftspartners oder Kollegen gesucht.
Konflikte in internationalen Großprojekten – ein Fallbeispiel
Beispielsweise kommt es in vielen internationalen Projekten zu einem exponentiellen Anstieg von Problemen im Management und in der Zusammenarbeit von Projektteams. Dies führt dazu, dass internationale Projekte überdurchschnittlich oft verzögert werden oder gar scheitern. Mit teuren Folgen für die beteiligten Unternehmen. Ursachen sind hier häufig kulturell bedingte Unterschiede, wie das Beispiel von Airbus zeigt.
Für die Manager im Airbus-Werk in Toulouse ist der Fall klar: Weil die Airbus-Belegschaft in Hamburg es nicht schafft, die Verkabelung im Inneren des neuen Fliegers A380 schnell genug einzubauen, kann das Unternehmen viele Aufträge nicht rechtzeitig erfüllen. Wer dagegen mit Airbus-Managern und Mitarbeitern im Werk Finkenwerder spricht, hört in der Regel, dass die Franzosen schuld sind. Sie hätten beim Zuliefern geschlampt. Die Franzosen würden immer wieder Kabel in der falschen Länge nach Hamburg schicken. Ursache des Konflikts sind hier nicht die Kabel, sondern die kulturell bedingt unterschiedlichen Herangehensweisen, Erwartungen und Einstellungen in der Zusammenarbeit. Beispielhaft sind hier aber auch die Fusion von Volvo und Renault oder das Entwicklungsprojekt für einen Geländewagen durch Mercedes und Mitsubishi. Beide Projekte sind kläglich gescheitert. Statt der erhofften Synergien sind finanzielle Verluste von mehreren 100 Mio. EUR und ein erheblicher Imageverlust eingetreten.
Kein Einzelfall, wie eine Studie der KMPG zu Konfliktkosten in Unternehmen zeigt. Danach gab jedes zweite, im Rahmen der Studie befragte Unternehmen für verschleppte oder gescheiterte Projekte ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 EUR aus, jedes zehnte sogar über 500.000 EUR.
Instrumente der Konfliktbearbeitung – Möglichkeiten und Grenzen
Mit dem Aufeinandertreffen unterschiedlicher kultureller Erfahrungshintergründe in der Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmen stellt sich damit verstärkt die Frage, wie Konflikte zwischen unterschiedlichen Kulturgruppen erfolgreich vermieden oder gelöst werden können. In allen Bereichen stehen gleichsam klassische Instrumente der Konfliktbearbeitung zur Verfügung – vom Gerichtsprozess, der naturgemäß eher bei externen Konflikten genutzt wird, bis hin zur rein hierarchischen Lösung im unternehmensinternen Kontext.
Insbesondere in externen Konflikten ist die erste Stufe der Bewältigung von Differenzen häufig die direkte Verhandlung. Führt die Verhandlung zu keinem Ergebnis, ist meist der Gang zum Gericht der logische Weg. Dies hat jedoch vor allem in internationalen Kunden- und Lieferantenbeziehungen oder Joint Ventures erhebliche Nachteile. Unterschiedliche Rechtssysteme, sprachliche Hürden und Gepflogenheiten erschweren die Konfliktlösung vor ausländischen Gerichten.
In den vergangenen Jahren ist daher auch in Deutschland das Interesse für die außergerichtliche Beilegung von Konflikten stark gestiegen. Insbesondere die Mediation wird als sinnvolle Ergänzung der bestehenden Konfliktlösungsmöglichkeiten gesehen und geschätzt. Dies bestätigt auch die Studie „Commercial Dispute Resolution – Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich“, die 2005 von PriceWaterhouseCoopers gemeinsam mit der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder durchgeführt wurde. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass im internationalen Kontext Schiedsgerichtsverfahren und Mediation gegenüber Verhandlung, Gerichtsverfahren und Schiedsgutachten deutlich mehr Vorteile für die Konfliktbearbeitung bringen.
Konfliktlösungsansätze – ein Ausblick
Doch obwohl die Relevanz kultureller Unterschiede für die internationale Unternehmensführung nicht zuletzt durch kulturvergleichende Untersuchungen wie der IBM-Studie von Hofstede und die GLOBE-Studie im Bereich des Internationalen Managements heute unbestritten ist, werden kulturelle Einflussfaktoren bei der Lösung von Konflikten und der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen in Unternehmen bislang nicht beispielsweise nur unzureichend berücksichtigt.
Zur Entwicklung konkreter kultursensitiver Konfliktlösungsstrategien ist ein tiefergehendes Verständnis nicht nur der anderen Kultur, sondern auch der spezifischen, wechselseitigen Abhängigkeit zwischen den Kommunikationspartnern aus verschiedenen Kulturen notwendig.
Kultursensitive Konfliktlösungsstrategien sollten insbesondere folgende Aspekte berücksichtigen:
- unterschiedliche Konfliktstile
- unterschiedliche Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster
- unterschiedliche Kommunikationsstrategien
- unterschiedliche Gewohnheiten der Informationsstrukturierung
- unterschiedliche Arten des Konfliktmanagements
- unterschiedliche Erwartungshaltungen
- unterschiedliches Verständnis von Sprache und Sprachgebrauch
Die Aufgabe des interkulturellen Konfliktmanagements ist es somit vor allem auch, zwischen unterschiedlichen kulturellen Wahrnehmungen, Konzepten und Managementansätzen zu vermitteln und Wege aufzuzeigen, um das Konfliktpotential in einer für beide Seiten annehmbaren Weise zu entschärfen oder aufzulösen.
Die Einführung eines interkulturellen Konfliktmanagements beziehungsweise die Berücksichtigung kultureller Einflussfaktoren in einem bestehenden Konfliktmanagementsystem minimiert langfristig und nachhaltig die Folgekosten von Konflikten.
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China und Indien auf der Überholspur
Die Wirtschaft in China boomt und keiner hat das über 30 Jahre steigende Wirtschaftswachstum vorausgesehen. Auch nicht als China Hongkong 1997 von den Briten zurück erhielt. Damals ging man davon aus, dass Hongkong eins wird mit dem Rest Chinas, so wie es mit der DDR in Deutschland geschah. Doch bis heute gibt es zwei Systeme in einem Staat.
Die Gründe reichen weit zurück. China betrachtet sich nicht als Nationalstaat im europäischen Sinne, sondern seit über 2000 Jahren als Zivilisation. Geprägt von seiner langen Geschichte, sowie der geografischen und demografischen Vielfalt, entsteht das Identitätsgefühl als Teil eines dezentralen Zivilisationsstaats. Im Gegensatz dazu ist die nationale Identität in Europa ein Produkt des Zeitalters von Nationalstaaten.
Die kulturellen Besonderheiten in China sind unter anderem mit einem ausgeprägten Familienverständnis, dem Verhältnis zwischen Volk und Staat, konfuzianischen Werten, Traditionen und in ihrem Netzwerk der persönlichen Beziehungen (guanxi genannt) verwurzelt.
Eine Legitimation erfährt China durch die Sicht seiner Einwohner. Sie sehen China als Hüter, Vertrauten, Freund und Familienoberhaupt an. Dies spiegelt sich auch in ihrer Sprache wieder, in der, anstelle des Ausdrucks Nationalstaat, der Begriff „Nationalfamilie“ verwendet wird. Diese Familie als Einheit zu bewahren, zählt zu ihren höchsten Prioritäten.
In diesen kulturellen Unterschieden sind grundlegende Verständnisprobleme zwischen der westlichen Welt und China verankert. Die Gefahr liegt im Euro- und Westzentrismus, welcher sich zum universellen Maßstab entwickelt hat, wie Martin Jacques, Autor des Buches “When China Rules the World” und Gastprofessor in Peking im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung vom 15. Januar 2011 schrieb. Den Fehler, den westliche Kulturen bei der Betrachtung Chinas häufig machen, ist die Kategorisierung nach westlichen Werten und die eigene Kultur als die Überlegenere zu sehen. Deshalb haben diese Kulturen häufig Schwierigkeiten den phänomenalen Aufstieg Chinas zu verstehen. Eine gelungene Kooperation mit chinesischen Partnern ist jedoch an eine Bedingung geknüpft: die Kultur zu verstehen und zu begreifen. Europäer, wie auch Amerikaner, müssen dafür erst einen Perspektivenwechsel annehmen. Da sich keine andere, wie die asiatische Kultur so stark von der deutschen Kultur unterscheidet, kann eine Sensibilisierung mithilfe eines interkulturellen Trainings erreicht werden.
Ein Schritt in die richtige Richtung setzt Deutschland mit gemeinsamen Veranstaltungen wie dem „chinesischen Kulturjahr“ oder dem Forum “chinesisch-deutsche Zukunftsbrücke“. Bei seinem kürzlich erfolgten Besuch in Deutschland weist der stellvertretende Premierminister Li Keqiang auf Chinas Kooperationsbereitschaft hin. Durch die Verbesserung der Wirtschaftsgesetze und der Investitionspolitik in China ergeben sich für deutsche Unternehmen neue Chancen in den chinesischen Markt zu investieren. Besonders in der Land- und Materialwirtschaft, sowie im Umwelt- und Energiebereich sollen sie Kooperationen eingehen. Li Keqiang rät zur besseren Ausschöpfung des Investitionspotenzials. Aufgrund der wirtschaftlichen Komplementarität von China und Deutschland sieht er für beide Völker Vorteile in einer Zusammenarbeit.
China, wie auch Indien, holt auf dem globalen Markt auf. Beide Länder wurden bisher unterschätzt. Bemängelt wird zum Beispiel ihr Bildungssystem. Nur wenige Absolventen in Asien sind fit für das Berufsleben, da ihr Ausbildungssystem unter anderem auf rote learning Methoden beruht. Diese legen den Fokus auf das Auswendiglernen. Doch den Bedarf an Weiterbildung haben die Unternehmen bereits erkannt und bieten interne Trainings an.
Chinesischen Webtechnologie Start-ups haben ihre eigenen Äquivalente zu Google wie die Suchmaschine Baidu und Sina, dem Kurznachrichtenportal Twitter ähnelnd. Die gegenwärtigen Entwicklungen positionieren China und Indien als selbstbewusste Größen, nicht nur auf ihren heimischen Märkten, sondern auch auf dem globalen Markt. Made in China galt für manche bislang als Zeichen eines billig produzierten Produkts und ist mit negativen Assoziationen behaftet. Das schlechte Image kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Chinesen beweisen: Sie sind sehr gute Produzenten, haben einen Wissensgleichstand und zeigen zudem ihr Entwicklungspotenzial.
Zudem profitiert China von der Rückkehr vieler einheimischer Fachkräfte aus dem Ausland. Die rückkehrenden Ingenieure erhalten Führungspositionen, hohe Prämien und lehren in der Heimat den Aufbau von Unternehmen auf Weltklasseniveau. Mit der Weiterentwicklung der Produkte und innovativen Kreationen vollzieht sich der Wandel, sodass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis die Marke Made in China zum Qualitätsmerkmal wird.
Wie groß das Bewusstsein der westlichen Welt über Chinas Vormarsch ist, zeigt nicht zuletzt die aktuelle Rede des US-Präsidenten zur Lage der Nation. Bildung und Forschung, das sind die Gebiete, die Präsident Obama mehr fördern will. Er sieht die USA vor der großen Herausforderung stehend wie einst 1957, als die Sowjetunion Vorreiter in der Raumfahrt war.
Chinesisches Neujahr 2011 – Das Jahr des Tigers geht, das des Hasen kommt
Mit dem 3. Februar 2011 beginnt nach dem chinesischen Kalender das neue Jahr und endet mit dem 23. Januar 2012. Das chinesische Neujahr, auch chinesisches Frühlingsfest genannt, richtet sich nach dem Bauernkalender und beginnt jeweils mit dem neuen Mond des ersten Monats des neuen Jahres. Mit der Verwendung des gregorianischen Kalenders zu Beginn des 20. Jahrhunderts fällt das chinesische Neujahr immer zwischen den 20. Januar und 21. Februar eines Jahres. Nach chinesischer Zeitrechnung beginnt heute das Jahr 4708.
Das chinesische Neujahr ist ein Nationalfeiertag in China und eines der bedeutendsten traditionellen Familienfeste. Die Vorbereitungen für die drei offiziellen Feiertage beginnen schon lange vorher. Hierbei spielt die Farbe Rot eine wichtige Rolle. Sie steht in China für Freude, Wohlstand und Glück. Am Neujahrstag wird alles mit Lampen und Papierbändern in dieser Farbe dekoriert, um, der Legende nach, den Jahresdämon nian zu vertreiben.
Die Familie hat einen hohen Stellenwert in China. Daher nehmen sich die meisten Chinesen für die Feiertage längeren Urlaub und reisen zu ihren Familien. Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern sollten demzufolge maximal bis zwei Wochen vor den Feiertagen angesetzt werden. Auch aus dem Ausland reisen viele an, worauf hin es zu regelmäßigen Migrationsbewegungen kommt. Mit dem Jahreswechsel werden die Clan-Interessen besprochen und neue Arbeitsmöglichkeiten eröffnet. Schätzungsweise ein Drittel der urlaubenden Chinesen kehren nicht mehr zu ihrem alten Job zurück. Mit diesem Nebeneffekt der Migration wird fest kalkuliert, wie zum Beispiel in der Baubranche im gesamten südostasiatischen Raum.
In China wird jedem Jahr ein Tierkreiszeichen und eines von fünf Elementen zugeordnet. 2011 ist das Jahr des Metall-Hasen. Nach dem Glauben der Chinesen wird jedes Jahr durch diese Einteilung geprägt. Davon abhängig erfolgen Prognosen für verschiedene Branchen. Das Element Metall wird als Konfliktpotential gedeutet. Der, als diplomatisch und sanftmütig geltende, Hase steht jedoch für geschicktere Konfliktlösung. Insgesamt wird ein harmonisches Neues Jahr vorhergesagt. Auch wenn solche Vorhersagen nicht immer mit dem Glauben im Westen übereinstimmen, sollten diese respektiert werden. Tradition und Glaube spielen auch im chinesischen Geschäftsleben eine einflussreiche Rolle. Eine Sensibilisierung für diese Werte trägt zu einem erfolgreichen Aufbau von Geschäftsbeziehungen bei. Grußkarten an Geschäftspartner zum chinesischen Neujahr können diese Beziehungen fördern und zeugen von kulturellem Verständnis.
Das chinesische Neujahr wird nicht nur in China, sondern auch in weiteren Ländern Ostasiens, wie in Taiwan, Vietnam, Korea, Mongolei sowie zusätzlich weltweit in Gebieten mit großen Bevölkerungsteilen ethnischer Chinesen, z.B. in Thailand, Singapur, Malaysia, Indonesien, Philippinen und Übersee gefeiert. Die Feierlichkeiten dauern traditionell bis zum 15. Tag des neuen chinesischen Jahres und enden mit dem Laternenfest am 17.02.2011.
Möge das Jahr des Hasen Ihnen viel Glück und Erfolg bringen!
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(Gründer-) Kultur beeinflusst Unternehmertum
Deutschland ist kein Gründerland. Zu diesem Ergebnis kam die “Global Entrepreneurship Monitor” (GEM) Studie der Leibniz-Universität Hannover als sie in einer repräsentativen Stichprobe Personenbefragungen, Experteninterviews und Ländervergleiche auswertete. Danach liegt Deutschland auf Rang 15 von 20 untersuchten Ländern. Nur 4,1 Prozent der 18- bis 64 Jährigen hatte 2009 versucht, ein Unternehmen zu gründen oder das in den vergangenen dreieinhalb Jahren getan. Das ist deutlich weniger als in der Schweiz oder auch in Großbritannien.
Interessant sind die Gründe, warum z.B. die USA so viel mehr erfolgreiche Unternehmensgründungen hervorzubringen scheinen, während Deutschland und andere Länder Europas ihnen hinterher hinken.
Die zahlreichen Unterschiede liegen vor allem im Wertesystem der Gesellschaft begründet. Eines der größten Hindernisse für das deutsche Unternehmertum ist das Stigma des Scheiterns, das ihm immer noch anhaftet. Das Scheitern bzw. die Angst davor ist für die Hälfte der deutschen Befragten ein Grund, die Finger von der Selbständigkeit zu lassen. 
In Deutschland ist der geschäftliche Misserfolg eines Jungunternehmens oftmals mit einem ähnlichen Stigma behaftet wie ein Privatkonkurs. In den USA hingegen wird es zwar als unglückliche, aber im Endeffekt lehrreiche Erfahrung betrachtet. Da verwundert es nicht, dass sich hierzulande eher aus wirtschaftlicher Not, als aus Berufung für die Gründung eines Unternehmens entschieden wird. Darüber hinaus wird – anders als in Deutschland – beispielsweise in den USA der Unternehmerstatus als eine erstrebenswerte berufliche Tätigkeit betrachtet.
Wer nun meint, die Lösung liege darin, die amerikanischen Werte und Verhaltensmuster zu kopieren und damit das Wertesystem des eigenen Landes in eine unternehmerfreundlichere Richtung zu verschieben, der sei gewarnt: Eine schlechte Kopie führt häufig zu einem schlimmeren Ergebnis als das ohnehin schon schlechte Original! Es sei hier nur an die europäischen Banken und Immobilienspekulanten erinnert, die versucht haben, aggressive amerikanische Geschäftsmethoden zu kopieren, ohne sie offenbar wirklich zu verstehen.
Ein weiterer Schlüssel für die geringen Unternehmensgründungen liegt nach Expertenmeinung in der fehlenden Gründerkultur. „Deutschland bringt zu wenige junge Unternehmen mit einer echten Wachstumsstory hervor, die es bis in die internationale Top-Liga schaffen”, sagt Hendrik Hollweg, Mitglied der Geschäftsführung von Ernst & Young Deutschland. Top-Ingenieure in Deutschland gehen aus diesem Grund eher zu etablierten Großkonzernen, als selbst ein Unternehmen zu gründen. Erfolgreiche Vorbilder können deshalb dabei helfen, die Scheu vor dem Unternehmertum abzubauen.
Lösungen können jedoch darin liegen, erfolgreiche Vorbilder noch viel mehr als bisher in das positive Licht der Öffentlichkeit zu rücken und über Unternehmer-Mentoringprogramme den Weg für Startups in eine erfolgreiche Zukunft zu ebnen.
Blick über den Tellerrand
Was haben ein indischer Mythologe und Vorstandsvorsitzender und ein amerikanischer Musiker und Unternehmer gemeinsam? Beide halten einen Vortrag über die kulturellen Unterschiede und kommen dabei zu derselben Aussage.
Devdutt Pattabaik kennt sich sowohl in der indischen als auch in der westlichen Denkweise, Religion und deren Kulturkonzepten aus. In seinem Videovortrag erklärt er die kulturellen Unterschiede zwischen Ost und West anhand mythologischer Geschichten und Figuren beider Welten. So begegnet Alexander der Große in einer seiner Erzählungen einem indischen Asketen. Beide wundern sich über das, was der andere gerade tut. Der Gymnosophist versteht in seiner Lebenswelt nicht, warum Alexander die Welt beherrschen will und umgekehrt kann der Eroberer nichts mit jemand anfangen, der das Nichts erfahren will.
Dabei zeigt diese Metapher, wie sehr die westliche Denkweise von dem Streben nach Ehre und Ruhm erfüllt ist. Im Diesseits muss der Held Heroisches vollbringen, während in der im Buddhismus nichts ewig ist. Das Leben ist vielmehr eine unendliche Aneinanderreihung von mehreren Leben und der Reinkarnation bis zum „höchsten Glück“, dem Heilsziel. 
Diese zwei Seiten über die Betrachtung des Lebens sollen zeigen, dass so fundamentale Ideen wie Glaube, Schicksal und Tod nur menschliche Konstruktionen sind, die kulturell manifestiert wurden. Sie werden demnach nicht von allen Kulturen gleichermaßen geteilt oder verstanden. „Abhängig vom Kontext werden Grundsätze gewählt. Diese wiederum sind Konstruktionen, kulturelle Schöpfungen und keine natürlichen Phänomene“, beschreibt Devdutt Pattabaik seine Erkenntnisse.
In seinem kurzen Vortrag rund um die Welt betrachtet Derek Sivers die unterschiedlichen Kulturen aus westlicher Sicht. Alle Erzählungen sind reale Erlebnisse über Dinge, die wir für selbstverständlich halten: Adressen, Straßenpläne, Arztrechnungen, Musik und Rhythmus. Doch nicht immer wird die Frage nach dem Weg erwartungsgemäß beantwortet. Überraschenderweise bringen gerade die alltäglichen Erlebnisse hervor, wie tief Menschen in ihrer eigenen kulturellen Konditionierung verankert sind und wie diese ihre Sichtweise auf die Welt beschränken. Die Grundaussage von Sivers Vortrag ist deshalb: Egal wie brillant eine Idee ist, eine andere könnte ebenso großartig sein.
Interessant wird es, wenn beide Vorträge und Interpreten miteinander verglichen werden: Devdutt Pattabaik redet über indische Mythen und wie sie mit der westlichen Kultur und der Businesswelt in Verbindung stehen. Er benutzt das Mandala als roten Faden, während Derek Sivers die Karte als Leitmotiv wählt. Beide kommen jedoch zu dem Schluss, dass die Welt von unterschiedlichen Winkeln aus betrachtet werden kann und es an jedem selbst liegt, die Unterschiede zu verstehen und zu berücksichtigen.
Das geschieht besonders dann, wenn das gewohnte Umfeld verlassen wird und man auf Dinge stößt, die unbekannt sind. Dies kann bei einem Auslandsaufenthalt, bei Verhandlungen mit dem neuen Geschäftspartner oder dem Ausprobieren von Essensgewohnheiten aus anderen Kulturkreisen passieren. Bei all dem hilft es, sich bewusst zu machen, dass es nicht nur den eigenen, sondern mehrere Standpunkte gibt und der Blick über den Tellerrand zu verblüffenden, neuen Erkenntnissen führt.
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Türöffner zum Boomland Brasilien
Erfolgreich verhandeln in China
Die Marktführung in einem Bereich zu übernehmen ist der Wunsch vieler Unternehmen. Das deutsche Unternehmen Adidas plant die Eröffnung tausender neuer Filialen in China und zielt dabei auf das chinesische Hinterland ab. Der Markterfolg hängt jedoch nicht nur von cleverem Marketing oder der genauen Analyse von Nachfrage, Produktion und Angebotsanpassung ab. Eine Expansion nach Asien bringt neben ökonomischen Herausforderungen, auch jene auf der interkulturellen Ebene mit sich. Viel zu schnell werden kulturelle Unterschiede verallgemeinert und die mit interkulturellen Verhandlungen verbundenen Risiken unterschätzt. Um das Potenzial des chinesischen Marktes optimal zu nutzen, ist die Kenntnis der Besonderheiten der chinesischen Verhandlungskunst unverzichtbar.
Kennen Sie die raffinierten Verhandlungstaktiken wie zum Beispiel ins Leere laufen lassen oder Kursverschleierung?
Wie sagt man zum Beispiel angemessen „Nein“ und wie drückt der chinesische Verhandlungspartner ein „Nein“ aus, wenn er dies gar nicht ausspricht? Verhandlungstaktiken, Verhaltensweisen und auch sprachliche Besonderheiten zu erkennen, ist für den Erfolg bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern essentiell.
Selbst der Verhandlungsprozess selbst unterscheidet sich bei den Chinesen von den Mitteleuropäern. Während zum Beispiel in China Verhandlungen als Ganzes betrachtet werden, bevorzugen viele deutsche Verhandlungsführer eine strukturierte Vorgehensweise und unterteilen komplexe Verhandlung in einzelne thematische Abschnitte.
Ebenso unterschiedet sich die Argumentationsweise vieler westeuropäischer Verhandler wesentlich von der ihrer ostasiatischen Partnern. Europäische Verhandlungsführer schließen in der Regel vom Allgemeinen auf das Besondere. Sie denken und argumentieren deduktiv. Ganz im Gegensatz zu ihren chinesischen Partnern, die einen induktiven Argumentationsstil vom konkreten Beispiel zum Allgemeinen bevorzugen. Bei so unterschiedlichen Denkweisen können beide Seiten in Verhandlungen wichtige Informationen verpassen, was leicht zu Frustration führen kann.
Interkulturelle Trainings vermitteln Ihnen, wie sie erfolgreich mit Chinesen verhandeln und bereiten gezielt auf die kulturellen Besonderheiten und Risiken vor, denen sie sehr wahrscheinlich begenen werden, wenn sie in China geschäftlich tätig werden.
Wussten Sie schon…
… dass 43,5% der Unternehmen über generell schlechte und unklare Kommunikation innerhalb des Teams und der unterschiedlichen Standorte, die an der Projektabwicklung beteiligt sind, klagen?
Laut einer Onlinestudie im Jahr 2009, an der 85 Unternehmen aus sechs Ländern teilnahmen, betonen weitere 27,1%, dass ein wesentlicher Grund für die schlechte Kommunikation die unterschiedliche und unstrukturierte Anwendung von Kommunikationsmedien ist. Während einige Projektmitglieder auf Wikis und Projektportale schwören, wickelt der Großteil seine Kommunikation noch über Telefon und E-Mail ab.
Auf Englisch als einheitliche Projektsprache schwören rund 75% aller Unternehmen. Doch die Anwendung von Fachausdrücken und die starken Schwankungen der Sprachkenntnisse haben ein unterschiedliches Verständnis der Projektinhalte und Vorgehensweisen, Missverständnisse und Fehlinterpretationen zur Folge. Dabei führt gute Kommunikation die Hitliste der Erfolgsfaktoren im Management internationaler Projekte mit 80% an. Ganz wichtig sind den Unternehmen außerdem der persönliche Kontakt zu den Projektbeteiligten (42,4%) und die Kenntnis der Projektsprache (38,8%), um erfolgreich zu arbeiten.
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Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams
Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.
Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.
Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.
Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.
Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.
Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.
Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)
Aktuelle Cross Cultural Studie von CONCENTRA: “What makes people tick?”
In wesentlichen kulturellen Dimensionen zeigen die Konsumenten in den einzelnen Ländern weiterhin signifikante Unterschiede. Das ist eines der Ergebnisse einer aktuellen Studie der Nürnberger Marktforscher in Zusammenarbeit mit dem OPEN WORLD-Verbund, die jetzt vorgestellt wurde.
Den Resultaten der Studie zufolge hat die Strategie des „Think global – act local“ mehr denn je seine Berechtigung. Auch in Zeiten zunehmender Vernetzung und fortschreitender Globalisierung sind nach wie vor deutliche länderspezifische Unterschiede in Bezug auf Werte, Neigungen und Einstellungen zu beobachten. Auch die Erwartungen an Marken sind in den einzelnen Ländern durchaus uneinheitlich, was natürlich besondere Herausforderungen für das internationale Marketing dieser Produkte darstellt.
Nach dem Modell der kulturellen Dimensionen nach Hofstede gelten wir Deutsche ja eher als maskulin im Sinne einer starken Ziel- und Leistungsorientierung – mit einer deutlich weniger ausgeprägten „femininen“ Seite und damit eher unterentwickelten Werten bei Beziehungskompetenz, Kooperation und Bescheidenheit. Trotzdem hat der Deutsche durchgängig eine relativ hohe Akzeptanz bei anderen Ländern: gefragt nach der höchsten Affinität zu anderen Nationen landen wir in allen Fällen locker im oberen Drittel.
Wir Deutsche selber sehen unsere größte Nähe zu Spanien (25%) und Italien (24%), was allerdings nicht sonderlich überrascht: beide Länder spielen schließlich nicht zuletzt auch eine wichtige Rolle in den jährlichen Urlaubsplanungen der Deutschen.
„Global denken, aber lokal handeln: das ist eine der klaren Handlungsempfehlungen, die aus den Ergebnissen unserer aktuellen OPEN WORLD-Studie abgeleitet werden können. Es gibt auch im Jahr 2010 weiterhin signifikante Unterschiede im interkulturellen Vergleich, was international agierende Hersteller und Marketingexperten berücksichtigen sollten“, resümiert Peter Mahn, Senior Group Manager bei CONCENTRA Marketing Research.
„Zu unserem Image bei anderen Nationen kann gesagt werden: auch wenn wir Deutsche ja traditionell eher als nüchtern, diszipliniert und effektiv gesehen werden und dagegen nicht so stark in der sozialen Kompetenz, schneiden wir im Urteil anderer Nationen gar nicht einmal so schlecht ab“, so Peter Mahn weiter.
Zur Studie:
Die Studie „Local cultural specifics“ wird als Standard Solutions Studie zur Abfrage von Einstellungen und Neigungen regelmäßig von OPEN WORLD durchgeführt. Die Studie fand aktuell in insgesamt zehn Ländern statt, u. a. in Deutschland, China, Japan, Russland und den USA. Die Ergebnisse basieren auf standardisierten Online-Repräsentativ-Befragungen (n = 500). CONCENTRA Marketing Research führte die Befragung für den deutschen Markt durch.
(Quelle: CONCENTRA Marketing Research)