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Interkulturelle Assessment Center
18. March 2014 | 
Author Die Würfel fliegen über den Tisch. Der Symbol-Würfel zeigt eine Hand, der Zahlenwürfel eine Sechs, jetzt geht es ums Ganze: Sechs Jetons gewinnt der schnellste Teilnehmer am Tisch dazu, der Langsamste muss sie aus seinem Becher abgeben. Drei Teilnehmerinnen schlagen mit der Hand auf den Tisch, der Vierte schaut verdutzt: Blitzschnell hatte er seine Hand auf seinen rechten Oberarm gelegt… Wer hat nun die richtige Bewegung ausgeführt? Die schnellste Teilnehmerin streicht fröhlich die Jetons ein und der Teilnehmer versteht die Welt nicht mehr: Eben noch am anderen Tisch war er immer der Schnellste gewesen, doch die Regeln für das Hand-Symbol waren andere.
Andere Tische, andere Sitten. Oder besser gesagt: andere Normen. Die interaktive Simulation macht den Teilnehmern deutlich, wie es sich anfühlt, plötzlich mit kulturbedingt anderen Regeln umzugehen. Sie fühlen es regelrecht. Aus Gewinnern werden so schnell Verlierer und andersherum. Eine essentielle Erfahrung: Neue Strategien müssen her! Ein Neuling am Tisch, eben noch glücklicher Gewinner der vorherigen Simulationsrunde gewesen, verhandelt mit seinen InteraktionspartnerInnen neue ‘Spielregeln’: Er interagiert, offensichtlich effektiv und angemessen, denn der gesamte Tisch vereinbart ein neues Regelkompendium. Die Simulationsübung führt die Teilnehmer des interkulturellen Assessment Centers in einem europäischen Energiekonzern mitten hinein in eine Situation, die ihre interkulturelle Kompetenz testet. Die Interaktionspartner aufmerksam und bewusst wahrzunehmen, aus einer wertschätzenden Haltung heraus zu beobachten, zu kommunizieren ohne zu bewerten, sich auf andere einzustellen und gleichzeitig die eigenen Ziele bzw. Zielvorgaben im Auge zu behalten, sind essentielle Lerndimensionen, anhand derer die interkulturelle Kompetenz der Teilnehmer beurteilt wird.
Bei der Besetzung wichtiger, verantwortungsvoller Stellen im Unternehmen durchlaufen die Kandidaten in der Regel während des Auswahlverfahrens ein Assessment Center (AC). Ziel des klassischen AC ist das Testen und Beurteilen der sozialen Kompetenzen mit Hilfe von Elementen wie einem strukturierten Interview, Rollenspielen, Fallstudien, Gruppendiskussionen, psychometrischen Testverfahren und Präsentationsübungen. Dabei werden Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Führungsqualitäten unter die Lupe genommen. Unternehmen, die global operieren, eine kulturell heterogene Belegschaft besitzen oder im heimischen Markt kulturell unterschiedlich geprägten Kunden adäquate Produkte und Leistungen anbieten möchten, schauen in ihrem AC auf mehr. In Interkulturellen AC testen sie die Einstellungen, Handlungs- und Reflexionsfähigkeiten der Bewerber.
Gleiches Setting, wieder befinden wir uns mitten in einem interkulturellen AC, diesmal in einer Gruppendiskussion mit Konfliktpotential… Gelingt es den Führungskräften, allesamt erfahrende Projektleiter, zu erkennen, wann ihr Gegenüber tatsächlich „echte“ Zustimmung ausdrückt? „Ich habe den Eindruck, meine Gesprächspartner sagen ‚Ja’, auch wenn sie ‚Nein’ meinen, als ob es in deren Kultur nur ‚Jas’ gäbe, dafür aber zwanzig verschiedene Sorten“, stellt ein Teilnehmer fest. „Und man kommt ganz schön ins Schwitzen, wenn man die ganze Diskussion auf Englisch oder Spanisch führt“, bemerkt eine andere Teilnehmerin. Die Teilnehmer hatten vorher die Wahl, in welcher Fremdsprache sie diese Übung durchführen wollen, entsprechend intensiv fühlen ihnen die Berater dann als Rollenspieler im AC in puncto interkulturelle Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz auf den Zahn. Später im Business Case werden die Teilnehmer einen typischen Fall zur Bearbeitung bekommen, wie er interkulturellen Beratern in der Praxis oft begegnet: Firma Mustermann produziert das Produkt 1A, das in der Kultur A seit Jahren erfolgreich ist. Allmählich sind die Kunden jedoch heterogener geworden, sie bringen kulturelle Prägungen aus Ländern wie der Türkei, Italien, Polen, Griechenland und Kroatien mit – die Kunden haben andere Erwartungen an ein 1A-Produkt als frühere Kunden und Firma Mustermann muss handeln. Aber wie? Schnell ist klar: Interkulturelle Kompetenz ist eine strategische Denk- und Handlungsfähigkeit, die jede kompetente Führungskraft im 21. Jahrhundert braucht, egal ob sie geschäftlich viel im Ausland unterwegs ist, ein bunt gemischtes Team in-house führt oder ganz einfach: Verantwortung in einem durchschnittlichen mittelständischen Betrieb trägt und als Ziel hat, den Betrieb zukunftsfähig zu halten. Denn längst besitzt Deutschland eine Bevölkerung mit vielen ethnischen und kulturellen Prägungen: Jeder Fünfte in Deutschland hat eine mehrkulturelle Prägung bzw. verfügt über Migrationshintergrund. Bewusst und dank interkultureller Kompetenz klug genutzt, bedeutet dies eine einzigartige Ressource für Unternehmen, sowohl im Hinblick auf Humanressourcen als auch auf Kunden-Zielgruppen innerhalb Deutschlands und sowieso mit Fokus auf Internationalisierung.
Umfassendes kulturelles Wissen bleibt ein lebenslanger Lernprozess und kann nicht abschließend erlernt werden. Daher sind im interkulturellen AC weniger wissensbezogene (kognitive) Lerndimensionen relevant. Vielmehr liegt der Fokus auf der Überprüfung von prozessorientierten Fähigkeiten, die das Erlernen und Verarbeiten von Wissen über die eigene und andere Kulturen ermöglichen. In Simulationen, Rollenspielen und Teamübungen beobachten und bewerten die Assessoren im Interkulturellen AC Kompetenzen wie Frustrations- und Ambiguitätstoleranz, Fähigkeiten zur Konflik
tlösung, Umgang mit Stress, Beherrschung verschiedener Denk- und Kommunikationsstile und Empathie.
Obwohl interkulturelle Kompetenz als eine Schlüsselkompetenz für das Arbeitsleben in international vernetzten Unternehmen und Organisationen bezeichnet wird, fehlt es bisher an systematischen Analysen von Arbeitsplätzen unter der Fragestellung, welche spezifischen Aspekte interkultureller Kompetenz zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen tatsächlich benötigt werden. Forderungen nach interkultureller Kompetenz stützen sich in der Regel eher auf Plausibilitätserwägungen als auf Theoriebildungen und empirische Untersuchungen.
Zur Qualitätssicherung im Personalauswahlverfahren ist hier die fachliche Unterstützung durch interkulturelle Experten gefragt. Sie besitzen die entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen, ein interkulturelles Kompetenzmodell unter Gewichtung der einzelnen Dimensionen zu erstellen – im Hinblick auf die HR-Strategie des Unternehmens einerseits und auf die konkret zu besetzenden Positionen andererseits. Die Einsatzmöglichkeiten des interkulturellen Assessment Centers sind vielseitig, es kann klassisch bei der Positionsbesetzung angewandt werden oder auch Karriere begleitend in Form eines Development Centers eingesetzt werden. Führende Automobilhersteller, aber auch Konsumgüterhersteller, Pharmaunternehmen und Banken beweisen Weitblick und setzen schon jetzt bei Management Audits für ihre Führungskräfte auf interkulturelle HR-Auswahlverfahren.
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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.
Carina Turbon ist Unternehmensberaterin, zertifizierter interkultureller Business Coach und interkulturelle Trainerin mit langjähriger Erfahrung in großen Beratungsunternehmen. Ihre Arbeit führte sie bislang in über 30 Länder. Sie lebt abwechselnd in Deutschland und Österreich und ist Mentorin an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen neben der interkulturellen Vorbereitung für Auslandseinsätze in Zentralasien, BRIC-Märkten, den USA, Ungarn und der Türkei on-the-job Begleitungen im Rahmen von Coachings und Interkultureller Personalentwicklung vor Ort.
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Tags: AC, Arbeitsplatzvergabe, Assessment, Assessment Center, Bewerbungsverfahren, HR, interkulturell, interkulturelle Kompetenz, Personalauswahl | 
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Den Richtigen am passenden Standort – Personal gezielt einsetzen: Internationales Karrieremanagement
„Ich muss ins Ausland, um einen guten Job zu bekommen und mir eine Karriere zu ermöglichen“. So denken viele. Die Internationalisierung zahlreicher Unternehmen suggeriert Ähnliches und lässt vermuten, dass auf dem Arbeitsmarkt der Aufstieg ohne interkulturelle Erfahrungen kaum möglich sei. Immer mehr Jugendliche können daher schon mit 12 die ersten internationalen Erfahrungen vorweisen, zuerst als Austauschschüler, später als Student oder Auszubildender und dann als Arbeitnehmer. Allein die Zahl der Studenten, die einen studienbezogenen Auslandsaufenthalt nachweisen können, ist in den letzten Jahren laut einer Studie des (DAAD) auf rund 25% gestiegen.
Nicht immer sind diese Aufenthalte freiwillig und aus echtem Interesse an der fremden Kultur motiviert. Schon in der Schulzeit wird Jugendlichen häufig das Gefühl vermittelt, ein Auslandsaufenthalt dürfe im heutigen Lebenslauf nicht fehlen, damit der Berufseinstieg auch wirklich gelingt. Viele fühlen sich somit ins Ausland gedrängt und verlassen das Heimatland lediglich aus extrinsischer Motivation (nicht aus eigenem Antrieb erfolgend): sei es durch obligatorische Vorgaben des Studienfaches, weil sie sich davon einen Vorteil versprechen (Belohnung, Anerkennung, beruflicher Erfolg) oder weil sie sich dazu gezwungen fühlen, bzw. eine Bestrafung fürchten (die versprochene Arbeitsstelle wird einem Kollegen gegeben).
Auch als Beschäftigter eines Unternehmens scheint man von diesem Druck nicht befreit. Der Arbeitgeber verlangt immer mehr Flexibilität und darunter fällt auch die Bereitwilligkeit, als ein sogenannter Expatriat tätig zu sein, also für einen befristeten Zeitraum, der sich auf Monate, meist Jahre erstreckt, im Ausland zu arbeiten und dort auch zu leben. Eine Umfrage der Online-Jobbörse „StepStone“ gibt an, dass 28% der deutschen Spitzenkräfte die Entsendung nur dann als Option ansehen, wenn das Stellenangebot dem Aufwand angemessen ist. Sich aus familiären, partnerschaftlichen und freundschaftlichen Verhältnissen zu lösen, sich in fremden Kulturen und Gesellschaften einzufinden, sowie klimatischen Bedingungen standzuhalten ist ein großer Schritt im Leben eines Expatriats – für manche ein zu großes Opfer. Viele Arbeitnehmer werden daher zur Zustimmung zum Expatriat extrinsisch motiviert: ohne einen Auslandsaufenthalt komme man in der beruflichen Laufbahn nicht weiter und vor Ort werde alles gut organisiert. Besonders attraktiv wird eine Entsendung durch Gehaltserhöhungen und –boni. Interesse an Sprache, Kultur und Menschen tritt dabei vermehrt in den Hintergrund. Nach dem Eurobarometer der EU-Kommission liegt Deutschland im internationalen Vergleich mit nur acht Prozent der Arbeitnehmer, die im Ausland beruflich tätig waren, deutlich unter Skandinavien und Großbritannien, die mit zwanzig Prozent die Spitze anführen. Trotz motivierender Gründe zeigt sich also eine gewisse „Auslandsmüdigkeit deutscher Manager“. Die eben genannten äußeren Faktoren können schließlich nichts an der persönlichen Einstellung der Expatriate ändern. Um den Ertrag des Auslandseinsatzes zu maximieren ist es aber von großer Bedeutung, dass der entsandte Expatriat eine intrinsische Motivation mitbringt (innerer Anreiz, der in der Aktivität selbst liegt) und somit Neugier, Offenheit, Mut und speziell auch die Begeisterung und Leidenschaft für das Arbeiten und Leben im Ausland hat. Darüber hinaus ist die ‘kulturelle Intelligenz’ (Cultural Quotient „CQ“) eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Managen eines Auslandaufenthaltes. Diese kann zwar erlernt und stets weiter ausgeprägt werden, die persönliche Zustimmung zum Thema ist dabei allerdings Voraussetzung für den Prozess dieser Kompetenzbildung. Wenn der Expatriat nicht die richtige Motivation mitbringt, scheitert er oftmals trotz interkultureller Ausbildung an seiner Aufgabe und eine misslungene Entsendung kann schwerwiegende Folgen nach sich ziehen. Ein beschädigtes Image, sowie interne Probleme können enorme finanzielle Verluste bedeuten. Ist der Mitarbeiter aber interessiert an Land und Menschen sowie der Arbeit im Ausland, werden diese Risikofaktoren deutlich vermindert; führt der Expatriat im fremden Land keinen Konflikt mit sich selbst, so ist er im Stande den zu erledigenden Auftrag fachlich und kompetent auszuführen.
Um die intrinsische Motivation für einen Auslandseinsatz bei den Mitarbeitern zu erwecken, sollte über äußere Faktoren hinaus der persönliche Gewinn den potentiellen Bewerbern deutlich gemacht werden. Wenn sie erkennen, dass nicht nur das Unternehmen von der Entsendung profitieren wird, sondern dass solch ein Lebensabschnitt einen enormen Zuwachs an persönlicher Erfahrung und Persönlichkeitsentwicklung ist, verstärkt das die Freude auf eine Entsendung. Alternativ zu oder vorbereitend auf langjährige Aufenthalte gibt es die Arbeit an Projekten im Ausland, die sich maximal auf drei Monate erstrecken und ein Herantasten an das Gebiet der interkulturellen Zusammenarbeit gewährleisten. Der Projektarbeiter kann für sich selbst feststellen, ob er sich auch einer dauerhaften Arbeit im Ausland im Stande sieht. Gleichzeitig ist dabei nicht zu unterschätzen, dass der Entsandte kaum Eingewöhnungszeit hat und sofort seine Aufgaben im neuen Umfeld zu bewältigen hat. Eine hohe Ausprägung des CQ ist daher bereits Voraussetzung.
Bei der Personalbeschaffung für Auslandsentsendungen gilt es also nicht nur, qualitativ geeignete Fachkräfte für die zu tätigende Arbeit zu finden, sondern vor allem auch die Bewerber auf persönliche Interessen, Lebensgestaltung und ihren Charakter zu prüfen. Das Auswahlverfahren stellt daher in diesem Kontext einen sehr komplexen Vorgang dar; solche Inhalte lassen sich schließlich nur bedingt in einem Lebenslauf finden. Eine mögliche Methode, um Einblicke in diese sogenannten Soft Skills der Bewerber zu erlangen, ist das Durchlaufen eines Assessment Centers (AC) im Zuge der Bewerbungsphase. Einzeln und in Gruppen müssen die Bewerber sich unter Beobachtung verschiedenen Aufgaben stellen, in denen sie auch soziales Verhalten, Flexibilität, Geduld, Empathie und ähnliches unter Beweis stellen müssen. Gerade im Interkulturellen AC kann getestet werden, wie offen die Bewerber Fremdem begegnen, woher die persönlichen Handlungsmotive entspringen und wie belastbar sie sind. Auf diese Weise können die Kandidaten mit den erforderlichen Voraussetzungen herausgefiltert werden. Als Entscheidungshilfe für den Personalverantwortlichen ist es ebenso nützlich, infrage kommende Kandidaten effizient auf ihre Eignung zu testen, indem diese sich einer Potentialanalyse unterziehen.
Ein wichtiger Schritt in der Personalplanung ist es, die Fluktuation von Mitarbeitern zu unterbinden und die Entsandten direkt bei ihrer Rückkehr einen ihrem Potential entsprechenden Arbeitsplatz zu bieten und das Expatriat so erneut zu honorieren. Die Mitarbeiter werden so nachhaltig gebunden und gleichzeitig kann das Unternehmen von den gesammelten Erfahrungen der Expirate profitieren. Für jeden Standort, für jede Stelle lässt sich mit den richtigen Tools der richtige Mitarbeiter von außen oder innen finden: Personal, das langfristig motiviert ist und so nachhaltig zum Erfolg des Unternehmens beiträgt und daran teilhat.