Die Würfel fliegen über den Tisch. Der Symbol-Würfel zeigt eine Hand, der Zahlenwürfel eine Sechs, jetzt geht es ums Ganze: Sechs Jetons gewinnt der schnellste Teilnehmer am Tisch dazu, der Langsamste muss sie aus seinem Becher abgeben. Drei Teilnehmerinnen schlagen mit der Hand auf den Tisch, der Vierte schaut verdutzt: Blitzschnell hatte er seine Hand auf seinen rechten Oberarm gelegt… Wer hat nun die richtige Bewegung ausgeführt? Die schnellste Teilnehmerin streicht fröhlich die Jetons ein und der Teilnehmer versteht die Welt nicht mehr: Eben noch am anderen Tisch war er immer der Schnellste gewesen, doch die Regeln für das Hand-Symbol waren andere.

Andere Tische, andere Sitten. Oder besser gesagt: andere Normen. Die interaktive Simulation macht den Teilnehmern deutlich, wie es sich anfühlt, plötzlich mit kulturbedingt anderen Regeln umzugehen. Sie fühlen es regelrecht. Aus Gewinnern werden so schnell Verlierer und andersherum. Eine essentielle Erfahrung: Neue Strategien müssen her! Ein Neuling am Tisch, eben noch glücklicher Gewinner der vorherigen Simulationsrunde gewesen, verhandelt mit seinen InteraktionspartnerInnen neue ‘Spielregeln’: Er interagiert, offensichtlich effektiv und angemessen, denn der gesamte Tisch vereinbart ein neues Regelkompendium. Die Simulationsübung führt die Teilnehmer des interkulturellen Assessment Centers in einem europäischen Energiekonzern mitten hinein in eine Situation, die ihre interkulturelle Kompetenz testet. Die Interaktionspartner aufmerksam und bewusst wahrzunehmen, aus einer wertschätzenden Haltung heraus zu beobachten, zu kommunizieren ohne zu bewerten, sich auf andere einzustellen und gleichzeitig die eigenen Ziele bzw. Zielvorgaben im Auge zu behalten, sind essentielle Lerndimensionen, anhand derer die interkulturelle Kompetenz der Teilnehmer beurteilt wird.

Bei der Besetzung wichtiger, verantwortungsvoller Stellen im Unternehmen durchlaufen die Kandidaten in der Regel während des Auswahlverfahrens ein Assessment Center (AC). Ziel des klassischen AC ist das Testen und Beurteilen der sozialen Kompetenzen mit Hilfe von Elementen wie einem strukturierten Interview, Rollenspielen, Fallstudien, Gruppendiskussionen, psychometrischen Testverfahren und Präsentationsübungen. Dabei werden Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Führungsqualitäten unter die Lupe genommen. Unternehmen, die global operieren, eine kulturell heterogene Belegschaft besitzen oder im heimischen Markt kulturell unterschiedlich geprägten Kunden adäquate Produkte und Leistungen anbieten möchten, schauen in ihrem AC auf mehr. In Interkulturellen AC testen sie die Einstellungen, Handlungs- und Reflexionsfähigkeiten der Bewerber.

Gleiches Setting, wieder befinden wir uns mitten in einem interkulturellen AC, diesmal in einer Gruppendiskussion mit Konfliktpotential… Gelingt es den Führungskräften, allesamt erfahrende Projektleiter, zu erkennen, wann ihr Gegenüber tatsächlich „echte“ Zustimmung ausdrückt? „Ich habe den Eindruck, meine Gesprächspartner sagen ‚Ja’, auch wenn sie ‚Nein’ meinen, als ob es in deren Kultur nur ‚Jas’ gäbe, dafür aber zwanzig verschiedene Sorten“, stellt ein Teilnehmer fest. „Und man kommt ganz schön ins Schwitzen, wenn man die ganze Diskussion auf Englisch oder Spanisch führt“, bemerkt eine andere Teilnehmerin. Die Teilnehmer hatten vorher die Wahl, in welcher Fremdsprache sie diese Übung durchführen wollen, entsprechend intensiv fühlen ihnen die Berater dann als Rollenspieler im AC in puncto interkulturelle Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz auf den Zahn. Später im Business Case werden die Teilnehmer einen typischen Fall zur Bearbeitung bekommen, wie er interkulturellen Beratern in der Praxis oft begegnet: Firma Mustermann produziert das Produkt 1A, das in der Kultur A seit Jahren erfolgreich ist. Allmählich sind die Kunden jedoch heterogener geworden, sie bringen kulturelle Prägungen aus Ländern wie der Türkei, Italien, Polen, Griechenland und Kroatien mit – die Kunden haben andere Erwartungen an ein 1A-Produkt als frühere Kunden und Firma Mustermann muss handeln. Aber wie? Schnell ist klar: Interkulturelle Kompetenz ist eine strategische Denk- und Handlungsfähigkeit, die jede kompetente Führungskraft im 21. Jahrhundert braucht, egal ob sie geschäftlich viel im Ausland unterwegs ist, ein bunt gemischtes Team in-house führt oder ganz einfach: Verantwortung in einem durchschnittlichen mittelständischen Betrieb trägt und als Ziel hat, den Betrieb zukunftsfähig zu halten. Denn längst besitzt Deutschland eine Bevölkerung mit vielen ethnischen und kulturellen Prägungen: Jeder Fünfte in Deutschland hat eine mehrkulturelle Prägung bzw. verfügt über Migrationshintergrund. Bewusst und dank interkultureller Kompetenz klug genutzt, bedeutet dies eine einzigartige Ressource für Unternehmen, sowohl im Hinblick auf Humanressourcen als auch auf Kunden-Zielgruppen innerhalb Deutschlands und sowieso mit Fokus auf Internationalisierung.

Umfassendes kulturelles Wissen bleibt ein lebenslanger Lernprozess und kann nicht abschließend erlernt werden. Daher sind im interkulturellen AC weniger wissensbezogene (kognitive) Lerndimensionen relevant. Vielmehr liegt der Fokus auf der Überprüfung von prozessorientierten Fähigkeiten, die das Erlernen und Verarbeiten von Wissen über die eigene und andere Kulturen ermöglichen. In Simulationen, Rollenspielen und Teamübungen beobachten und bewerten die Assessoren im Interkulturellen AC Kompetenzen wie Frustrations- und Ambiguitätstoleranz, Fähigkeiten zur Konfliktlösung, Umgang mit Stress, Beherrschung verschiedener Denk- und Kommunikationsstile und Empathie.

Obwohl interkulturelle Kompetenz als eine Schlüsselkompetenz für das Arbeitsleben in international vernetzten Unternehmen und Organisationen bezeichnet wird, fehlt es bisher an systematischen Analysen von Arbeitsplätzen unter der Fragestellung, welche spezifischen Aspekte interkultureller Kompetenz zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen tatsächlich benötigt werden. Forderungen nach interkultureller Kompetenz stützen sich in der Regel eher auf Plausibilitätserwägungen als auf Theoriebildungen und empirische Untersuchungen.

Zur Qualitätssicherung im Personalauswahlverfahren ist hier die fachliche Unterstützung durch interkulturelle Experten gefragt. Sie besitzen die entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen, ein interkulturelles Kompetenzmodell unter Gewichtung der einzelnen Dimensionen zu erstellen – im Hinblick auf die HR-Strategie des Unternehmens einerseits und auf die konkret zu besetzenden Positionen andererseits. Die Einsatzmöglichkeiten des interkulturellen Assessment Centers sind vielseitig, es kann klassisch bei der Positionsbesetzung angewandt werden oder auch Karriere begleitend in Form eines Development Centers eingesetzt werden. Führende Automobilhersteller, aber auch Konsumgüterhersteller, Pharmaunternehmen und Banken beweisen Weitblick und setzen schon jetzt bei Management Audits für ihre Führungskräfte auf interkulturelle HR-Auswahlverfahren.

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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.

Carina Turbon ist Unternehmensberaterin, zertifizierter interkultureller Business Coach und interkulturelle Trainerin mit langjähriger Erfahrung in großen Beratungsunternehmen. Ihre Arbeit führte sie bislang in über 30 Länder. Sie lebt abwechselnd in Deutschland und Österreich und ist Mentorin an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen neben der interkulturellen Vorbereitung für Auslandseinsätze in Zentralasien, BRIC-Märkten, den USA, Ungarn und der Türkei on-the-job Begleitungen im Rahmen von Coachings und Interkultureller Personalentwicklung vor Ort.