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China und Indien auf der Überholspur
8. February 2011 | 
Author Die Wirtschaft in China boomt und keiner hat das über 30 Jahre steigende Wirtschaftswachstum vorausgesehen. Auch nicht als China Hongkong 1997 von den Briten zurück erhielt. Damals ging man davon aus, dass Hongkong eins wird mit dem Rest Chinas, so wie es mit der DDR in Deutschland geschah. Doch bis heute gibt es zwei Systeme in einem Staat.
Die Gründe reichen weit zurück. China betrachtet sich nicht als Nationalstaat im europäischen Sinne, sondern seit über 2000 Jahren als Zivilisation. Geprägt von seiner langen Geschichte, sowie der geografischen und demografischen Vielfalt, entsteht das Identitätsgefühl als Teil eines dezentralen Zivilisationsstaats. Im Gegensatz dazu ist die nationale Identität in Europa ein Produkt des Zeitalters von Nationalstaaten.
Die kulturellen Besonderheiten in China sind unter anderem mit einem ausgeprägten Familienverständnis, dem Verhältnis zwischen Volk und Staat, konfuzianischen Werten, Traditionen und in ihrem Netzwerk der persönlichen Beziehungen (guanxi genannt) verwurzelt.
Eine Legitimation erfährt China durch die Sicht seiner Einwohner. Sie sehen China als Hüter, Vertrauten, Freund und Familienoberhaupt an. Dies spiegelt sich auch in ihrer Sprache wieder, in der, anstelle des Ausdrucks Nationalstaat, der Begriff „Nationalfamilie“ verwendet wird. Diese Familie als Einheit zu bewahren, zählt zu ihren höchsten Prioritäten.
In diesen kulturellen Unterschieden sind grundlegende Verständnisprobleme zwischen der westlichen Welt und China verankert. Die Gefahr liegt im Euro- und Westzentrismus, welcher sich zum universellen Maßstab entwickelt hat, wie Martin Jacques, Autor des Buches “When China Rules the World” und Gastprofessor in Peking im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung vom 15. Januar 2011 schrieb. Den Fehler, den westliche Kulturen bei der Betrachtung Chinas häufig machen, ist die Kategorisierung nach westlichen Werten und die eigene Kultur als die Überlegenere zu sehen. Deshalb haben diese Kulturen häufig Schwierigkeiten den phänomenalen Aufstieg Chinas zu verstehen. Eine gelungene Kooperation mit chinesischen Partnern ist jedoch an eine Bedingung geknüpft: die Kultur zu verstehen und zu begreifen. Europäer, wie auch Amerikaner, müssen dafür erst einen Perspektivenwechsel annehmen. Da sich keine andere, wie die asiatische Kultur so stark von der deutschen Kultur unterscheidet, kann eine Sensibilisierung mithilfe eines interkulturellen Trainings erreicht werden.
Ein Schritt in die richtige Richtung setzt Deutschland mit gemeinsamen Veranstaltungen wie dem „chinesischen Kulturjahr“ oder dem Forum “chinesisch-deutsche Zukunftsbrücke“. Bei seinem kürzlich erfolgten Besuch in Deutschland weist der stellvertretende Premierminister Li Keqiang auf Chinas Kooperationsbereitschaft hin. Durch die Verbesserung der Wirtschaftsgesetze und der Investitionspolitik in China ergeben sich für deutsche Unternehmen neue Chancen in den chinesischen Markt zu investieren. Besonders in der Land- und Materialwirtschaft, sowie im Umwelt- und Energiebereich sollen sie Kooperationen eingehen. Li Keqiang rät zur besseren Ausschöpfung des Investitionspotenzials. Aufgrund der wirtschaftlichen Komplementarität von China und Deutschland sieht er für beide Völker Vorteile in einer Zusammenarbeit.
China, wie auch Indien, holt auf dem globalen Markt auf. Beide Länder wurden bisher unterschätzt. Bemängelt wird zum Beispiel ihr Bildungssystem. Nur wenige Absolventen in Asien sind fit für das Berufsleben, da ihr Ausbildungssystem unter anderem auf rote learning Methoden beruht. Diese legen den Fokus auf das Auswendiglernen. Doch den Bedarf an Weiterbildung haben die Unternehmen bereits erkannt und bieten interne Trainings an.
Chinesischen Webtechnologie Start-ups haben ihre eigenen Äquivalente zu Google wie die Suchmaschine Baidu und Sina, dem Kurznachrichtenportal Twitter ähnelnd. Die gegenwärtigen Entwicklungen positionieren China und Indien als selbstbewusste Größen, nicht nur auf ihren heimischen Märkten, sondern auch auf dem globalen Markt. Made in China galt für manche bislang als Zeichen eines billig produzierten Produkts und ist mit negativen Assoziationen behaftet. Das schlechte Image kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Chinesen beweisen: Sie sind sehr gute Produzenten, haben einen Wissensgleichstand und zeigen zudem ihr Entwicklungspotenzial.
Zudem profitiert China von der Rückkehr vieler einheimischer Fachkräfte aus dem Ausland. Die rückkehrenden Ingenieure erhalten Führungspositionen, hohe Prämien und lehren in der Heimat den Aufbau von Unternehmen auf Weltklasseniveau. Mit der Weiterentwicklung der Produkte und innovativen Kreationen vollzieht sich der Wandel, sodass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis die Marke Made in China zum Qualitätsmerkmal wird.
Wie groß das Bewusstsein der westlichen Welt über Chinas Vormarsch ist, zeigt nicht zuletzt die aktuelle Rede des US-Präsidenten zur Lage der Nation. Bildung und Forschung, das sind die Gebiete, die Präsident Obama mehr fördern will. Er sieht die USA vor der großen Herausforderung stehend wie einst 1957, als die Sowjetunion Vorreiter in der Raumfahrt war.
Türöffner zum Boomland Brasilien
Erfolgreich verhandeln in China
Die Marktführung in einem Bereich zu übernehmen ist der Wunsch vieler Unternehmen. Das deutsche Unternehmen Adidas plant die Eröffnung tausender neuer Filialen in China und zielt dabei auf das chinesische Hinterland ab. Der Markterfolg hängt jedoch nicht nur von cleverem Marketing oder der genauen Analyse von Nachfrage, Produktion und Angebotsanpassung ab. Eine Expansion nach Asien bringt neben ökonomischen Herausforderungen, auch jene auf der interkulturellen Ebene mit sich. Viel zu schnell werden kulturelle Unterschiede verallgemeinert und die mit interkulturellen Verhandlungen verbundenen Risiken unterschätzt. Um das Potenzial des chinesischen Marktes optimal zu nutzen, ist die Kenntnis der Besonderheiten der chinesischen Verhandlungskunst unverzichtbar.
Kennen Sie die raffinierten Verhandlungstaktiken wie zum Beispiel ins Leere laufen lassen oder Kursverschleierung?
Wie sagt man zum Beispiel angemessen „Nein“ und wie drückt der chinesische Verhandlungspartner ein „Nein“ aus, wenn er dies gar nicht ausspricht? Verhandlungstaktiken, Verhaltensweisen und auch sprachliche Besonderheiten zu erkennen, ist für den Erfolg bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern essentiell.
Selbst der Verhandlungsprozess selbst unterscheidet sich bei den Chinesen von den Mitteleuropäern. Während zum Beispiel in China Verhandlungen als Ganzes betrachtet werden, bevorzugen viele deutsche Verhandlungsführer eine strukturierte Vorgehensweise und unterteilen komplexe Verhandlung in einzelne thematische Abschnitte.
Ebenso unterschiedet sich die Argumentationsweise vieler westeuropäischer Verhandler wesentlich von der ihrer ostasiatischen Partnern. Europäische Verhandlungsführer schließen in der Regel vom Allgemeinen auf das Besondere. Sie denken und argumentieren deduktiv. Ganz im Gegensatz zu ihren chinesischen Partnern, die einen induktiven Argumentationsstil vom konkreten Beispiel zum Allgemeinen bevorzugen. Bei so unterschiedlichen Denkweisen können beide Seiten in Verhandlungen wichtige Informationen verpassen, was leicht zu Frustration führen kann.
Interkulturelle Trainings vermitteln Ihnen, wie sie erfolgreich mit Chinesen verhandeln und bereiten gezielt auf die kulturellen Besonderheiten und Risiken vor, denen sie sehr wahrscheinlich begenen werden, wenn sie in China geschäftlich tätig werden.
Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams
Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.
Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.
Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.
Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.
Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.
Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.
Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 3
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
Teil 3: Individualität versus Kollektivität
Ein weiterer großer Gegensatz beider Nationen ist die Unterscheidung zwischen Individualität und Kollektivität und die Vermeidung von Unsicherheit. Amerikaner, als individualistische Nation kümmern sich mehr um sich und ihre Familien. Der Fortschritt wird als Resultat des eigenen Erfolgs gesehen (historische und sozial-ökonomische Faktoren werden hierbei ignoriert) und Mobilität ist sowohl im beruflichen als auch im persönlichen Bereich eine allgemeine Regel.
Dagegen sehen sich Deutsche als Teil eines Kollektivs, die individuelle Bedürfnisse dem Gemeinschaftszweck unterordnen. Meinungen werden im Allgemeinen oft durch die Gruppe bestimmt und Konzepte wie Gemeinschaft und Harmonie sind sehr wichtig. Betont werden oft Beziehungen und die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
Deutsche zeigen einen hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung und Verhaltensregeln, die schriftlich oder mündlich festgehalten werden. An beidem wird unverändert festgehalten. Wissen wird hoch angesehen und Fachleute selten hinterfragt. Projekte werden gründlich untersucht und Risiken klein gehalten. Je strukturierter, desto besser – so die deutsche Arbeitsweise.
Amerikaner arbeiten dagegen eher schwammig und neigen zur Mehrdeutigkeit. Sie verringern die Regeln und Rituale, die soziale Handlungsweisen lenken und erhöhen zugleich die Risiken. Derjenige, der ein Risiko eingeht wird als mutig bezeichnet und derjenige, der neue Dinge ausprobiert, wird dazu ermutigt. Genauso wie Allgemeinwissen wird der gesunde Menschenverstand geschätzt.
Interkulturelle Trainings
Patrick Schmidt warnt davor, sich zu wenig Zeit für interkulturelle Kompetenzen oder auf die Vorbereitung eines Auslandseinsatzes zu nehmen, denn das kann das Unternehmen teuer zu stehen kommen. Interkulturelle Kompetenz könne man nicht mit Does and Don’ts- Checklisten erwerben. Dies schaffe nur ein falsches Bild von interkultureller Sicherheit. Es komme eher darauf an, den eigenen Hintergrund zu hinterfragen und dadurch die andere Kultur und die entstandenen Probleme zu verstehen.
Eine gute Vorbereitung auf diese interkulturelle Problematik stellt eine umfangreiche und fundierte Beratung sicher. Dazu gehört auch ein intensives Sprachtraining, damit der Umgang mit Phrasen, Redensarten und Witzen, der sich kulturell stark unterscheidet und kulturell tief verwurzelt ist, nicht zum Reinfall wird. Wie beim Erlernen einer Fremdsprache lässt sich die Komplexität einer Kultur nur durch das Sammeln von Erfahrung und unablässiges, lebenslanges Bemühen verstehen.
Das culture.communication Länderbüro in San Diego hilft durch den verbesserten und direkteren Kundenkontakt bei diesem Verständnis. Ab 1. Oktober 2010 steht Luca Dal Pubel als Leiter dem Büro vor und betreut sowohl nordamerikanische Kunden und Unternehmen als auch deutsche und italienische Geschäftsleute bei der Markterschließung und Prozessverlagerung in den beziehungsweise aus dem nordamerikanischen Wirtschaftsraum. Mit seiner Erfahrung als Projektleiter im Quality Management, aufgrund zahlreicher Kenntnisse im interkulturellen Projekt- und Konfliktmanagement und seinem eigenen interkulturellen Hintergrund ist er die ideale Besetzung für diese Aufgabe.
Hier geht es zu Teil 1 und Teil 2
Teil 1
Teil 2
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 2
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
Teil 2: Projektarbeit
Warum so viele deutsch-amerikanische Projekte misslingen, liegt daran, dass sich Deutsche bei der Entscheidungsfindung sehr detailliert der Analyse von Problemen zuwenden und weniger Gewicht auf die Ergebnisse legen.
Die handlungsorientierten Amerikaner finden diese Art der Diskussion oft trocken und langweilig und die Fülle an Informationen ist für sie reine Zeitverschwendung. Die Problemlösung beginnt ihrer Meinung nach mit einem kurzen Brainstorming, um die Ziele zu definieren und die wichtigsten Meilensteine zu setzen. Effizienz und Kreativität sind dabei wichtig. Dabei konzentrieren sich Amerikaner eher auf die Aufgabe und Vision als auf Entscheidungsfindungen. Außerdem arbeiten sie nach dem Motto: Learning by doing.
Wenn ein Plan erst einmal etabliert ist, arbeiten deutsche Teammitglieder relativ unabhängig. Amerikaner erwarten dagegen weitere Gruppenmeetings und informelle Kommunikation. Hier wundern sich die Deutschen meist, warum die Amerikaner nach Dingen fragen, die bereits lang und breit diskutiert wurden.
Deutsche sehen Entscheidungen in Gruppenmeetings als bindend an – Amerikaner eher als Richtlinien, die geändert werden können, falls sich eine bessere Lösung anbietet. Sie nehmen diese Änderungen gerne in Kauf, da sie Teil des Abenteuers sind – getreu dem Motto: Der Weg ist das Ziel!
Teamleitung
Auch die Leitung von deutsch-amerikanischen Teams ist mit vielen Missverständnissen behaftet. Beispielsweise ist ein deutscher Leiter gleichzeitig Experte als auch Mediator, der überzeugt und nicht anordnet. Er zielt darauf ab, gemeinsam mit der Gruppe eine Strategie zu wählen. Während der Durchführungsphase finden Amerikaner den deutschen Führungsstil distanziert und unnahbar, da es der Projektleiter gewohnt ist, wenig mit seinen Mitgliedern zu interagieren.
Ein amerikanischer Leiter dagegen definiert Ziele, trifft Entscheidungen, verwaltet Aufgaben und geht sicher, dass sie auch erledigt werden. Motivation und Coaching sind wichtige Teile seines Stils. Die Kommunikation ist dabei für europäische Verhältnisse sehr intensiv und folgt einer „Baseball-Team“- Atmosphäre.
Arbeitshaltung
Während Deutsche Beruf und Privates trennen, bringen Amerikaner ihre Persönlichkeit in den Job mit hinein und agieren bei der Arbeit ähnlich wie im Privatleben. Oft sind sie auch bereit sonntagmorgens ins Büro zu gehen.
Die USA wird als maskuline Gesellschaft mit einem initiativen und optimistischen Lebensansatz betrachtet. Amerikaner sehen sich selbst als ambitioniert, fleißig, innovativ und energisch. Bei Erfolg kommt es nur darauf an, wie sehr man etwas will. Amerikaner sind besessen von individuellen Freiräumen. Konkurrenz ist ein zentraler Wert, der zu Aufschwung und Wachstum führt. Teamgeist ist zwar vorhanden, jedoch erhofft jeder insgeheim, dass er die anderen aussticht. Menschen werden anhand ihres finanziellen und beruflichen Erfolgs bewertet und in Gewinner oder Verlierer eingeteilt. Die Karriere des Einzelnen ist dabei wichtiger als das Ziel der Firma.
In der maskulin geprägten Gesellschaft mit femininen Zügen sind Deutsche ebenso wie Amerikaner wetteifernd und ambitioniert. Gleichzeitig aber ziehen sie es vor, in einem Team zu arbeiten und einem gut etablierten Plan zu folgen. Sicherlich trägt auch das Regierungssystem der sozialen Marktwirtschaft zu der Haltung bei, dass für Deutsche das Einkommen zwar wichtig ist, aber Lebensqualität und eine gute Arbeitsatmosphäre mehr zählen. Weil viele Arbeitnehmer gegenüber ihrem Arbeitgeber loyal sind, verlangen sie dafür auch mehr Sozialleistungen.
Diese unterschiedlichen Werte und Vorstellungen beeinflussen die Arbeitsmotivation und die Bezahlung. Der Ausgleich von Zahlungsstrukturen war DaimlerChrysler‘s größtes Problem nach ihrer Fusion. Auf der einen Seite haben deutsche Angestellte mehr als ihre amerikanischen Kollegen verdient, andererseits waren die Gehälter der Detroiter-Manager zweimal so hoch wie die der Deutschen, was an das Prinzip „the winner takes it all“ erinnert. Die nordamerikanische Mentalität sieht daher das Teilen von Profiten mit Kollegen auch als sozialistisch oder sogar kommunistisch an. Der amerikanisch-deutsche Kulturkonflikt ist somit der zwischen manischem Individualismus und zunehmender Gleichmacherei.
Hier geht es zu Teil 1 und 3
Teil 1
Teil 3
Anzahl internationaler Mitarbeiter verdoppelt sich
Opel in Polen und China
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Tags: Astra IV, Australien, China, interkultureller Vertrieb, interkulturelles Training, Opel, Polen, Südamerika | 
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Herzlich Willkommen im culture.communication Blog.
Ob in multinationalen Wirtschaftsunternehmen, in Organisationen oder in Behörden – der Umgang mit Menschen aus anderen Kulturkreisen ist aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken.
Kultur ist Kommunikation und Kommunikation ist Kultur. Unsere Kultur bei culture.communication ist Kommunikation.
Wenn Sie sich für Blogs interessieren, wissen Sie längst:
Es gibt schon einige Unternehmen, die im „Web 2.0″ experimentieren. Auch wir wollen nun einen Blog nutzen um deutlich zu machen: Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Sie lebt vom Austausch – und dafür brauchen die Empfänger einen Kanal für offenes Feedback. Wir nehmen das zum Anlass um in Bezug auf unsere Kommunikationskanäle etwas Neues auszuprobieren: Wir beginnen einen Unternehmensblog!
In Zukunft möchten wir mit Ihnen in diesem Blog Ansichten, Einsichten und Erfahrungen auf den Gebieten des interkulturellen Managements und der Personalentwicklung teilen. Wir hoffen, dass Sie als Fach- oder Führungskraft aus einem Unternehmen, einer öffentlicher Einrichtungen, einer Organisationen oder aus der Politik , die im Rahmen von Kooperationen, Projektteams oder Auslandseinsätzen mit interkulturellen Herausforderungen konfrontiert ist, als interkultureller Trainer, Berater oder Coach oder einfach als jemand, der sich mit dem Thema Interkulturelle Kommunikation auseinandersetzt und sich hierzu austauschen möchte, diesen Blog als bereichernde Informationsquelle und Kompass wahrnehmen um in diesem faszinierenden Feld zu navigieren.
Und noch etwas: Bitte seien Sie nachsichtig, wenn in unserem Blog noch nicht alles von Anfang an so läuft, wie Sie es möglicherweise von etablierten Blogs gewohnt sind. Aber wir wollen dazulernen. Und dabei helfen uns Ihre Kommentare, die ausdrücklich erwünscht sind!
Herausforderung Auslandsentsendung – Der Entsendeprozess und seine wichtigsten Erfolgsfaktoren
Durch die Internationalisierung vieler Unternehmen entsteht für das Personalmanagement ein neues Herausforderungs- und Problemfeld: die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Die Folgen eines erfolglosen Auslandseinsatzes sind sowohl für das Unternehmen, als auch für den Entsandten selbst erheblich. Deshalb ist das Wissen um Faktoren, welche den Erfolg von Auslandseinsätzen unterstützen von großer Bedeutung. Wichtig ist, dabei alle Phasen einer Auslandsentsendung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken und den Entsendungsprozess auf diese Erfolgsfaktoren hin zu optimieren.
Prozess einer Auslandentsendung
Ein typischer Entsendeprozess lässt sich in vier Hauptphasen, die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung während des Aufenthaltes und die Reintegration des entsendeten Mitarbeiters gliedern. Hierzu kommt die Phase des Wissensmanagements, die es dem Unternehmen nicht nur ermöglicht das kulturelle Wissen des Mitarbeiters zugänglich und nutzbar zu machen, sondern auch im Rahmen eines Lessons to Learn-Ansatzes den Entsendeprozess fortlaufend zu optimieren.
Die Auswahl eines Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung ist für ein Unternehmen häufig eine sehr komplexe Fragestellung. Bei der Besetzung einer vakanten Stelle im Ausland sind für viele Unternehmen die fachliche Eignung des Mitarbeiters sowie Sprachkenntnisse von entscheidender Bedeutung. Zunehmend spielen jedoch auch weiche Faktoren, wie soziale und interkulturelle Kompetenz eine wichtige Rolle. Zu den wichtigsten Faktoren interkultureller Kompetenz zählen neben weiteren vor allem Flexibilität, eine ausgeprägte Lernfähigkeit und -bereitschaft, Empathie, die Bereitschaft und Fähigkeit, sich an schnell ändernde Situationen anzupassen sowie die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Entscheidend ist also vor allem die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters. Doch wie können diese Faktoren zuverlässig gemessen werden? Eine Methode sind Assessment Center, die auf interkulturelle Themenstellungen zugeschnitten sind und so dem Personalmanagement eine wichtige Entscheidungshilfe bieten. Eine zeit- und kostensparendere Variante hierzu sind Testverfahren wie beispielsweise interkulturelle Potentialanalysen. Diese können schnell und effektiv die Faktoren interkultureller Kompetenz sowie Potentiale und Fähigkeiten des zu entsendenden Mitarbeiters bildhaft veranschaulichen. Die Erkenntnisse hieraus können im Folgenden auch dazu genutzt werden, um Vorbereitungs- und Begleitungsmaßnahmen für einen Auslandsaufenthalt zielgerichtet auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters zuzuschneiden und so eine größtmögliche Effektivität dieser Maßnahmen sicherzustellen.
Um den Einsatz vor Ort möglichst effizient zu gestalten, sollten die Mitarbeiter in der Vorbereitungsphase umfassend und gezielt vorbereitet werden. Die jeweilige Sprache zu beherrschen ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt. Eine umfassende Vorbereitung auf einen Auslandsaufenthalt sollte jedoch deutlich mehr beinhalten als das Erlernen der jeweiligen Landessprache und die logistische Unterstützung durch eine Entsendeabteilung und/oder ein Relocation-Agentur. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt. Wenn sich beispielsweise die Inbetriebnahme einer Fertigungsstraße in der ausländischen Niederlassung verzögert oder das Image des Unternehmens mangels kultureller Sensibilität des verantwortlichen Mitarbeiters leidet, können die Folgekosten für das betreffende Unternehmen schnell Dimensionen erreichen, die die Kosten einer gezielten Vorbereitung und Begleitung der Mitarbeiter um ein Vielfaches überschreiten. Ursachen hierfür sind in aller Regel Reibungsverluste durch mangelndes interkulturelles Verständnis zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeiter vor Ort. Aus diesem Grund gehört zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthaltes vor allem auch ein gezieltes interkulturelles Training, welches es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine fachlichen Aufgaben vor Ort effizient zu erfüllen und mögliche interkulturelle Hürden zu überwinden.
Weiterhin sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass viele Expatriates nicht nur an der fachlichen Aufgabe im Ausland, sondern auch an der neuen Lebenssituation im Ausland scheitern können. Deshalb ist die Integration der mitausreisenden Angehörigen ein entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Auslandsentsendung. Diese sollten und müssen in die Vorbereitung mit einbezogen werden. Eine sorgfältige Auswahl des Mitarbeiters und zielgerichtete Vorbereitung unter Einbeziehung der Familie des Entsendeten kann Komplikationen nicht in allen Fällen verhindern, die Risikofaktoren jedoch deutlich minimieren.
Die erste Phase des Auslandeinsatzes ist davon gekennzeichnet, dass der Expatriat neuen Ereignissen und Begegnungen neugierig und begeisternd gegenüber steht. Nach ca. drei Monaten treten die starken Veränderungen in beruflichen, aber auch vor allem der privaten Lebenssituation in den Vordergrund. Dieser Anpassungsprozess ist in vielen Fällen sehr anstrengend und stressbehaftet. In Fällen, wo die Erwartungen nicht mit der Realität übereinstimmen kommt es zum „Kulturschock“. Um die Expatriates von unternehmerischer Seite zu unterstützen und die Phase des Kulturschocks zu minimieren, kann es sinnvoll sein, dem Mitarbeiter für die Zeit der Auslandsentsendung und insbesondere während der Integrationsphase ein Kontingent für die Inanspruchnahme eines interkulturellen Coaches zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus bietet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Mentorennetzwerkes an, um den Kontakt zum Stammunternehmen zu vereinfachen und später die Reintegrationsphase zu erleichtern.
Bisher noch selten thematisiert wird die Frage, was geschieht, wenn der Mitarbeiter nach einem Auslandsaufenthalt zurückkehrt. In der Reintegrationsphase kann eine Vielzahl von Problemen auftreten, insbesondere, wenn der Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, sich im Heimatland sowie in die bisherige Struktur und die Kultur des Unternehmens wieder einzufinden. Nach einer Studie der Universität Lüneburg liegt die Mitarbeiterfluktuationsrate nach der Rückkehr bei jedem fünften befragten Unternehmen bei 10%[1]. Nach wie vor kommt es nicht selten vor, dass ein zurückkehrender Mitarbeiter plötzlich keine adäquate Aufgabenstellung mehr hat. Die alte Stelle ist in aller Regel neu besetzt und das im Ausland erworbene Wissen wird durch das Unternehmen nicht oder nur unzureichend genutzt. In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels ist die Bindung qualifizierter Mitarbeiters an das Unternehmen von unschätzbarem Wert. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Reintegration sind eine klare Perspektive sowie Absprache hinsichtlich der zukünftigen Aufgabenfelder im Unternehmen, ein gezieltes Wissensmanagement, dass die gemachten Erfahrungen des Mitarbeiters wertschätzt und für das Unternehmen nutzbar macht sowie eine intensive Begleitung des Mitarbeiters und seiner Familie, um die Folgen des Reintegrationsschocks[2] zu mildern und ein schnelles Wiedereinleben zu ermöglichen.
[1] Deller, J., Kusch, R., Meyer, J. (2006): Internationale Entsendungen deutscher Unternehmen. Ergebnisse einer wissenschaftliche Studie an der Universität Lüneburg.
[2] Siehe hierzu auch den Beitrag in Plattform 2/2010, „Fremd im eigenen Land – der (Kontra)-Kulturschock“, S. 6
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