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Internationale Personalauswahl unter Bezug auf Employer Branding und internationale Rekrutierung
24. February 2014 | 
Author Viele Unternehmen arbeiten heute mit den Methoden des Employer Branding (EB), um die positive Wahrnehmung ihrer Marke auch auf ihre Eigenschaft als Arbeitgeber zu übertragen. Inwiefern hat Employer Branding in der internationalen Personalauswahl bei VOITH eine Bedeutung?
Ich arbeite seit kurzem für VOITH, um u.a. eine Employer Brand aufzubauen. Ob der Erfolg, den wir uns hier versprechen, sich bestätigen wird, kann man derzeit noch nicht beantworten. Aus meiner Erfahrung ist allerdings Employer Branding extrem wichtig geworden für die Personalrekrutierung, auch international.
Braucht ein international agierendes Unternehmen eine EB weltweit oder eine speziell für jedes Land, in dem es aktiv ist?
Eine weltweit gültige EB wird natürlich durch die Mitarbeiter der jeweiligen Länder generiert. Je Land werden Mitarbeiter aus verschiedenen Berufs- und Altersgruppen darüber befragt, was VOITH für sie ausmacht. Man kann davon ausgehen, dass sich immer unterschiedliche Aspekte ergeben. Die Kunst ist es, einen gemeinsamen Nenner zu finden, der auf jedes Land kulturell herunter gebrochen werden kann und natürlich letztlich unterschiedlich in die verschiedenen Personalmarketingaktivitäten übersetzt wird. Gut durchdachte Anpassungen verändern aber nicht den Grundgedanken oder die Botschaft, die das Unternehmen generell vermittelt.
Gibt es einen Zeitplan, den man sich bei VOITH hierfür gesetzt hat? In wie vielen Ländern wird VOITH dies durchführen?
VOITH ist in über 50 Ländern, hauptsächlich in Asien, Nord- und Südamerika und Europa, vertreten. Wir werden schätzungsweise eineinhalb Jahre benötigen, um dieses Projekt durchzuführen und in die Umsetzung zu gehen. Auch während der Durchführung sind wiederum kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen, da man die Mitarbeiter an diesen Prozess erst heranführen und sie dabei begleiten muss.
Welche Rolle spielen Social Media im Employer Branding bei VOITH?
Social Media ist tatsächlich enorm wichtig im Zusammenhang mit Employer Branding und man muss beides zusammenhängend betrachten. Heutzutage wird die Employer Brand in einem hohen Maße durch die Social Media Aktivitäten der Mitarbeiter in der externen Wahrnehmung geprägt.
Eine Employer Brand, die erschaffen und installiert wird, ohne die Mitarbeiter zu befragen bzw. zu beteiligen, kann von Außenstehenden im Internet leicht auf den Prüfstand gestellt werden. Als Unternehmen riskiert man mit einem solchen Vorgehen unter Umständen seine Glaubwürdigkeit im Bewerbermarkt. Das Bild des Unternehmens, wie es von der eigenen Corporate Communication präsentiert wird, steht dem Bild im Social Web direkt gegenüber. Wenn das, was Mitarbeiter über das Unternehmen äußern, nicht mit dem EB übereinstimmt, können Sie von vorne anfangen. Obendrein werden Sie in dem Fall auch nach innen Ihre Glaubwürdigkeit verloren haben.
Wann haben Sie die ersten Erfahrungen gemacht und Wirkung und Nutzen von Social Media erlebt?
In 2007, als ich für die Deutsch Bahn tätig gewesen bin, war ich unter den ersten, die Social Media im Bereich Human Resources zum Thema gemacht haben. 2007 begann es mit einem Versuch auf StudiVZ, 2008 haben wir das erste Unternehmensprofil auf Twitter erstellt, und 2009 kamen Facebook und YouTube dazu. Viele weitere Plattformen im Internet habe ich im Rahmen meiner Tätigkeit bei der Deutschen Bahn ausprobiert, um Nachwuchsgruppen und Berufserfahrene anzusprechen. Dies ging von Personalmarketing bis hin zur Direktansprache.
Inwieweit werden die Abläufe der Personalgewinnung bei Ihnen international standardisiert (z.B. Anforderungsprofilerstellung, Anzeigenschaltung)? Ist dies überhaupt machbar?
Die Personalgewinnung ist in hohem Maße standardisierbar. Zum Beispiel in den IT gestützten Prozessen. So ist die Verwendung einheitlicher Software sinnvoll, nicht zuletzt aus finanziellen Gründen. Komponente wie Bewerbermanagementsysteme oder Online Bewerbungstools können überwiegend vereinheitlicht werden. Sicherlich wird es immer kleinere Unterschiede geben, die berücksichtigt werden müssen. Teilweise gibt es hier natürlich auch Unterschiede, die von Seiten der Gesetzgeber zu beachten sind. Die Anzeigenschaltung sollte länderspezifisch angepasst werden, ein Standard ist hier, meiner Meinung nach, nicht sinnvoll. Damit meine ich nicht das Aussehen – also das Layout, sondern die Platzierung, die (An-) Sprache und die operative Umsetzung. Auch wenn es sich nach einem Klischee anhört, in vielen Ländern geht man beispielsweise mit Social Media viel offener um als in Deutschland. So etwas muss in der lokalen Umsetzung Berücksichtigung finden.
Sie bestätigen, dass die internationale Personalgewinnung eine unterschiedliche Ansprache erfordert. Welche weiteren Aspekte gibt es international zu berücksichtigen?
Der Prozess wird je nach Land anders ablaufen, allein schon durch unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen, wie bereits eben erwähnt. Ein einheitliches Kompetenzmodell halte ich allerdings für wichtig. Wiederum unterschiedlich wird der sogenannte Cultural Fit sich darstellen, der in der heutigen Zeit immer wichtiger wird, insbesondere in den hart umkämpften Märkten.
Haben Sie spezielle Auswahlverfahren für die Besetzung von Arbeitsplätzen im Ausland entwickelt, die sich von denen für inländische Bewerber unterscheiden, z.B. (interkulturelle) Assessment Center?
Da heutzutage in vielen Unternehmen lokal rekrutiert wird, werden Auswahlverfahren meist an die regionalen Bedürfnisse angepasst. Interkulturelle Kompetenz werden Sie dennoch benötigen, solange Sie sich als global agierendes Unternehmen aufstellen und positionieren wollen.
Welche Tipps können Sie anderen Unternehmen mit auf den Weg geben, die ihre Personalauswahl international effektiv gestalten möchten?
Schauen Sie sich an, in welchen Prozessschritten Sie mit dem Bewerber interagieren. Genau diese sollten Sie nicht standardisieren. Meiner Meinung nach können Sie die internationale Personalauswahl umso effektiver gestalten, je mehr die Prozesse, die keine Bewerberinteraktion verlangen, dahinter standardisiert werden. Überall dort, wo der persönliche Kontakt zum Bewerber besteht, ist der Kunde König!
Inwieweit können solche Vorgaben zu interkulturellen Missverständnissen führen?
Solche Corporate Vorgaben müssen Sie selbstverständlich in den Ländern diskutieren. Wie stark ist die Umstellung zum vorherigen Prozess und ist der Corporate Prozess leb bar. Hier können interkulturelle Missverständnisse entstehen, die Sie im Dialog ausräumen müssen. Ja, der Markt der passenden Bewerber wird immer enger. Aber ebenso muss sich HR dem wachsenden Kostendruck stellen und Effizienz beweisen. Diese Effizienz können wir im Unternehmen heben, ohne es dem Bewerber anzulasten.
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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.
Robindro Ullah, studierter Wirtschaftsmathematiker und seit 01.Juli 2013 Head of Employer Branding und HR Communication bei der VOITH GmbH.
Im Jahr 2005 startete er als Trainee im Bereich Revenuemanagement bei der DB Fernverkehr AG und integrierte dort drei Jahre später die Nutzung von Social Media in das Personalmarketing. Ende 2009 gründete er den Bereich „ZusatzServices“ für den Konzern. Dieser widmet sich überwiegend der Beschäftigungssicherung älterer Mitarbeiter der DB. Ab Anfang 2012 leitete er den Bereich Personalmarketing und Recruiting Süd der Deutschen Bahn.
Herr Ullah wurde mehrfach für seine innovativen Ideen im Bereich Personalmarketing ausgezeichnet. Das Aufwachsen in der bengalischen sowie der deutschen Kultur und eine bilinguale Erziehung haben maßgeblich zu Robindro Ullahs Interesse an interkulturellen Thematiken beigetragen.
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Tags: Employer Brand, Globalisierung, HR, internationale Personalgewinnung, Internationalisierung, Recruiting, Social Media | 
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Erfolgsfaktoren internationaler virtueller Teams
Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.
Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.
Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.
Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.
Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.
Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.
Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)
Aktuelle Cross Cultural Studie von CONCENTRA: “What makes people tick?”
In wesentlichen kulturellen Dimensionen zeigen die Konsumenten in den einzelnen Ländern weiterhin signifikante Unterschiede. Das ist eines der Ergebnisse einer aktuellen Studie der Nürnberger Marktforscher in Zusammenarbeit mit dem OPEN WORLD-Verbund, die jetzt vorgestellt wurde.
Den Resultaten der Studie zufolge hat die Strategie des „Think global – act local“ mehr denn je seine Berechtigung. Auch in Zeiten zunehmender Vernetzung und fortschreitender Globalisierung sind nach wie vor deutliche länderspezifische Unterschiede in Bezug auf Werte, Neigungen und Einstellungen zu beobachten. Auch die Erwartungen an Marken sind in den einzelnen Ländern durchaus uneinheitlich, was natürlich besondere Herausforderungen für das internationale Marketing dieser Produkte darstellt.
Nach dem Modell der kulturellen Dimensionen nach Hofstede gelten wir Deutsche ja eher als maskulin im Sinne einer starken Ziel- und Leistungsorientierung – mit einer deutlich weniger ausgeprägten „femininen“ Seite und damit eher unterentwickelten Werten bei Beziehungskompetenz, Kooperation und Bescheidenheit. Trotzdem hat der Deutsche durchgängig eine relativ hohe Akzeptanz bei anderen Ländern: gefragt nach der höchsten Affinität zu anderen Nationen landen wir in allen Fällen locker im oberen Drittel.
Wir Deutsche selber sehen unsere größte Nähe zu Spanien (25%) und Italien (24%), was allerdings nicht sonderlich überrascht: beide Länder spielen schließlich nicht zuletzt auch eine wichtige Rolle in den jährlichen Urlaubsplanungen der Deutschen.
„Global denken, aber lokal handeln: das ist eine der klaren Handlungsempfehlungen, die aus den Ergebnissen unserer aktuellen OPEN WORLD-Studie abgeleitet werden können. Es gibt auch im Jahr 2010 weiterhin signifikante Unterschiede im interkulturellen Vergleich, was international agierende Hersteller und Marketingexperten berücksichtigen sollten“, resümiert Peter Mahn, Senior Group Manager bei CONCENTRA Marketing Research.
„Zu unserem Image bei anderen Nationen kann gesagt werden: auch wenn wir Deutsche ja traditionell eher als nüchtern, diszipliniert und effektiv gesehen werden und dagegen nicht so stark in der sozialen Kompetenz, schneiden wir im Urteil anderer Nationen gar nicht einmal so schlecht ab“, so Peter Mahn weiter.
Zur Studie:
Die Studie „Local cultural specifics“ wird als Standard Solutions Studie zur Abfrage von Einstellungen und Neigungen regelmäßig von OPEN WORLD durchgeführt. Die Studie fand aktuell in insgesamt zehn Ländern statt, u. a. in Deutschland, China, Japan, Russland und den USA. Die Ergebnisse basieren auf standardisierten Online-Repräsentativ-Befragungen (n = 500). CONCENTRA Marketing Research führte die Befragung für den deutschen Markt durch.
(Quelle: CONCENTRA Marketing Research)
Internationalisierung in der Automobilbranche
Durch die Globalisierung und die sich ständig neu knüpfenden Wirtschaftsverflechtungen sind ein neues Führungsverständnis und zunehmende Kooperationskompetenz vom Management und seinen Mitarbeitern notwendig. Das globale Wirtschaftssystem sollte von Unternehmen jedoch nicht als Gefahr, sondern als Chance erkannt und genutzt werden. Dabei spielen zum einen die Wettbewerbsfähigkeit eines international agierenden Unternehmens, eine kostensparende Produktion, die schlanke Prozessgestaltung und die Innovationskraft eine Rolle. Zum anderen aber gehört auch die Fähigkeit, ein internationales Wertschöpfungsnetzwerk zu gestalten und zu führen sowie die richtigen Funktionen an die richtigen Standorte zu delegieren dazu, um vom globalen Markt profitieren zu können. Entgegen den Befürchtungen, die Globalisierung führe zu einem weltweiten Einheitsmarkt ohne differenzierte Produkte, entwickelt sich der Trend dahin, dass kulturelle Unterschiede immer noch die Kaufentscheidung der Kunden und die Leistungsorientierung der Mitarbeiter stark beeinflussen.
Am Beispiel der Automobilbranche treten diese Veränderungen in Arbeits-, Produktions-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen besonders deutlich hervor. „Es gibt kein ‚Weltauto‘; die Hersteller müssen ihre Produkte – besonders im Massenmarkt – den landesspezifischen Bedingungen anpassen.“
So möchte beispielsweise Volkswagen seinen Marktanteil und seine Bekanntheit in den USA durch eine Werbekampagne steigern. Jonathan Browning (Chef der Volkswagen Group of America) beklagt, dass „die Amerikaner zu wenig über VW wissen“ und möchte die potentiellen Konsumenten wieder an VW binden: „Wir müssen den Fokus wieder finden, dass VW in Amerika zu Hause ist.“ Diesen Fokus will Browning mit der Bewerbung der neuen und erfolgreichsten europäischen Limousine in Amerika, dem Ausbau des Händlernetzes und der Investition in das im Bau befindliche Werk Chattanooga in Tennessee erzielen. Im Frühjahr soll die Fabrik mit 2000 Arbeitsplätzen fertig sein und hauptsächlich für den amerikanischen Markt produzieren.
Engagement beweist VW auch in Indien. Neben dem seit letztem Jahr bestehendem Werk in Pune hat der Konzern nun eine Bildungsakademie für Auszubildende, Mitarbeiter und Händler aller in Indien vertretenen Marken und Produktionsstätten eröffnet. Durch die Kooperation der Bildungsakademie mit dem Polytechnical College in Pune soll ein Pilotprojekt in Indien für Qualifizierung und Berufsausbildung in der Automobilindustrie entstehen. Nach einem Bericht der Wirtschaftswoche wird eine neue Mittelschicht bis 2030 um 2 Milliarden Menschen in Asien, Lateinamerika und Afrika heranwachsen, die ihren Drang nach materiellem Wohlstand beispielsweise durch den Erwerb von Kraftfahrzeugen befriedigen und durch diese Nachfrage die Weltproduktion beeinflussen wird. Danach steigt in Indien die Anzahl der Kraftfahrzeuge von 17 auf 489 Autos pro 1000 Einwohner im Jahr 2050, ähnlich wie in China und Brasilien. Um diesen rasant wachsenden Markt zu bedienen, plant der Wolfsburger Autobauer 2018 auf dem indischen Markt eine Million Fahrzeuge jährlich zu verkaufen. Indien würde damit für VW zum „zweiten China“ werden, da der Konzern genauso viele Autos auch in diesem Jahr in Shanghai produziert hat. VW-Chef Martin Winterkorn rechnet dabei mit einem Marktanteil von 20 Prozent für den Autoriesen. Das wäre ein Anstieg von 18 Prozent innerhalb von acht Jahren.
Diese Entwicklungen führen einerseits zu einer stärkeren Zusammenarbeit in internationalen, virtuellen Teams und setzen aber andererseits auch ein Verständnis für den richtigen Umgang mit kulturellen Unterschieden voraus. Der Erwerb interkultureller Kompetenzen ist deshalb essentiell. Es ist die Pflicht der Unternehmen dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich Wissen über fremde Kulturen aneignen und Fähigkeiten ausbilden, mit Kollegen oder Geschäftspartnern aus anderen Kulturen angemessen umzugehen und effektiv zusammenzuarbeiten.
Posted in Internationalisierung | Tags: Automobilindustrie, China, Globalisierung, Indien, interkulturelle Kompetenz, Internationalisierung, USA, VW | No Comments »
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 3
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
Teil 3: Individualität versus Kollektivität
Ein weiterer großer Gegensatz beider Nationen ist die Unterscheidung zwischen Individualität und Kollektivität und die Vermeidung von Unsicherheit. Amerikaner, als individualistische Nation kümmern sich mehr um sich und ihre Familien. Der Fortschritt wird als Resultat des eigenen Erfolgs gesehen (historische und sozial-ökonomische Faktoren werden hierbei ignoriert) und Mobilität ist sowohl im beruflichen als auch im persönlichen Bereich eine allgemeine Regel.
Dagegen sehen sich Deutsche als Teil eines Kollektivs, die individuelle Bedürfnisse dem Gemeinschaftszweck unterordnen. Meinungen werden im Allgemeinen oft durch die Gruppe bestimmt und Konzepte wie Gemeinschaft und Harmonie sind sehr wichtig. Betont werden oft Beziehungen und die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.
Deutsche zeigen einen hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung und Verhaltensregeln, die schriftlich oder mündlich festgehalten werden. An beidem wird unverändert festgehalten. Wissen wird hoch angesehen und Fachleute selten hinterfragt. Projekte werden gründlich untersucht und Risiken klein gehalten. Je strukturierter, desto besser – so die deutsche Arbeitsweise.
Amerikaner arbeiten dagegen eher schwammig und neigen zur Mehrdeutigkeit. Sie verringern die Regeln und Rituale, die soziale Handlungsweisen lenken und erhöhen zugleich die Risiken. Derjenige, der ein Risiko eingeht wird als mutig bezeichnet und derjenige, der neue Dinge ausprobiert, wird dazu ermutigt. Genauso wie Allgemeinwissen wird der gesunde Menschenverstand geschätzt.
Interkulturelle Trainings
Patrick Schmidt warnt davor, sich zu wenig Zeit für interkulturelle Kompetenzen oder auf die Vorbereitung eines Auslandseinsatzes zu nehmen, denn das kann das Unternehmen teuer zu stehen kommen. Interkulturelle Kompetenz könne man nicht mit Does and Don’ts- Checklisten erwerben. Dies schaffe nur ein falsches Bild von interkultureller Sicherheit. Es komme eher darauf an, den eigenen Hintergrund zu hinterfragen und dadurch die andere Kultur und die entstandenen Probleme zu verstehen.
Eine gute Vorbereitung auf diese interkulturelle Problematik stellt eine umfangreiche und fundierte Beratung sicher. Dazu gehört auch ein intensives Sprachtraining, damit der Umgang mit Phrasen, Redensarten und Witzen, der sich kulturell stark unterscheidet und kulturell tief verwurzelt ist, nicht zum Reinfall wird. Wie beim Erlernen einer Fremdsprache lässt sich die Komplexität einer Kultur nur durch das Sammeln von Erfahrung und unablässiges, lebenslanges Bemühen verstehen.
Das culture.communication Länderbüro in San Diego hilft durch den verbesserten und direkteren Kundenkontakt bei diesem Verständnis. Ab 1. Oktober 2010 steht Luca Dal Pubel als Leiter dem Büro vor und betreut sowohl nordamerikanische Kunden und Unternehmen als auch deutsche und italienische Geschäftsleute bei der Markterschließung und Prozessverlagerung in den beziehungsweise aus dem nordamerikanischen Wirtschaftsraum. Mit seiner Erfahrung als Projektleiter im Quality Management, aufgrund zahlreicher Kenntnisse im interkulturellen Projekt- und Konfliktmanagement und seinem eigenen interkulturellen Hintergrund ist er die ideale Besetzung für diese Aufgabe.
Hier geht es zu Teil 1 und Teil 2
Teil 1
Teil 2