Posts Tagged ‘kulturelle Unterschiede’
China und Indien auf der Überholspur
8. February 2011 | 
Author Die Wirtschaft in China boomt und keiner hat das über 30 Jahre steigende Wirtschaftswachstum vorausgesehen. Auch nicht als China Hongkong 1997 von den Briten zurück erhielt. Damals ging man davon aus, dass Hongkong eins wird mit dem Rest Chinas, so wie es mit der DDR in Deutschland geschah. Doch bis heute gibt es zwei Systeme in einem Staat.
Die Gründe reichen weit zurück. China betrachtet sich nicht als Nationalstaat im europäischen Sinne, sondern seit über 2000 Jahren als Zivilisation. Geprägt von seiner langen Geschichte, sowie der geografischen und demografischen Vielfalt, entsteht das Identitätsgefühl als Teil eines dezentralen Zivilisationsstaats. Im Gegensatz dazu ist die nationale Identität in Europa ein Produkt des Zeitalters von Nationalstaaten.
Die kulturellen Besonderheiten in China sind unter anderem mit einem ausgeprägten Familienverständnis, dem Verhältnis zwischen Volk und Staat, konfuzianischen Werten, Traditionen und in ihrem Netzwerk der persönlichen Beziehungen (guanxi genannt) verwurzelt.
Eine Legitimation erfährt China durch die Sicht seiner Einwohner. Sie sehen China als Hüter, Vertrauten, Freund und Familienoberhaupt an. Dies spiegelt sich auch in ihrer Sprache wieder, in der, anstelle des Ausdrucks Nationalstaat, der Begriff „Nationalfamilie“ verwendet wird. Diese Familie als Einheit zu bewahren, zählt zu ihren höchsten Prioritäten.
In diesen kulturellen Unterschieden sind grundlegende Verständnisprobleme zwischen der westlichen Welt und China verankert. Die Gefahr liegt im Euro- und Westzentrismus, welcher sich zum universellen Maßstab entwickelt hat, wie Martin Jacques, Autor des Buches “When China Rules the World” und Gastprofessor in Peking im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung vom 15. Januar 2011 schrieb. Den Fehler, den westliche Kulturen bei der Betrachtung Chinas häufig machen, ist die Kategorisierung nach westlichen Werten und die eigene Kultur als die Überlegenere zu sehen. Deshalb haben diese Kulturen häufig Schwierigkeiten den phänomenalen Aufstieg Chinas zu verstehen. Eine gelungene Kooperation mit chinesischen Partnern ist jedoch an eine Bedingung geknüpft: die Kultur zu verstehen und zu begreifen. Europäer, wie auch Amerikaner, müssen dafür erst einen Perspektivenwechsel annehmen. Da sich keine andere, wie die asiatische Kultur so stark von der deutschen Kultur unterscheidet, kann eine Sensibilisierung mithilfe eines interkulturellen Trainings erreicht werden.
Ein Schritt in die richtige Richtung setzt Deutschland mit gemeinsamen Veranstaltungen wie dem „chinesischen Kulturjahr“ oder dem Forum “chinesisch-deutsche Zukunftsbrücke“. Bei seinem kürzlich erfolgten Besuch in Deutschland weist der stellvertretende Premierminister Li Keqiang auf Chinas Kooperationsbereitschaft hin. Durch die Verbesserung der Wirtschaftsgesetze und der Investitionspolitik in China ergeben sich für deutsche Unternehmen neue Chancen in den chinesischen Markt zu investieren. Besonders in der Land- und Materialwirtschaft, sowie im Umwelt- und Energiebereich sollen sie Kooperationen eingehen. Li Keqiang rät zur besseren Ausschöpfung des Investitionspotenzials. Aufgrund der wirtschaftlichen Komplementarität von China und Deutschland sieht er für beide Völker Vorteile in einer Zusammenarbeit.
China, wie auch Indien, holt auf dem globalen Markt auf. Beide Länder wurden bisher unterschätzt. Bemängelt wird zum Beispiel ihr Bildungssystem. Nur wenige Absolventen in Asien sind fit für das Berufsleben, da ihr Ausbildungssystem unter anderem auf rote learning Methoden beruht. Diese legen den Fokus auf das Auswendiglernen. Doch den Bedarf an Weiterbildung haben die Unternehmen bereits erkannt und bieten interne Trainings an.
Chinesischen Webtechnologie Start-ups haben ihre eigenen Äquivalente zu Google wie die Suchmaschine Baidu und Sina, dem Kurznachrichtenportal Twitter ähnelnd. Die gegenwärtigen Entwicklungen positionieren China und Indien als selbstbewusste Größen, nicht nur auf ihren heimischen Märkten, sondern auch auf dem globalen Markt. Made in China galt für manche bislang als Zeichen eines billig produzierten Produkts und ist mit negativen Assoziationen behaftet. Das schlechte Image kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Chinesen beweisen: Sie sind sehr gute Produzenten, haben einen Wissensgleichstand und zeigen zudem ihr Entwicklungspotenzial.
Zudem profitiert China von der Rückkehr vieler einheimischer Fachkräfte aus dem Ausland. Die rückkehrenden Ingenieure erhalten Führungspositionen, hohe Prämien und lehren in der Heimat den Aufbau von Unternehmen auf Weltklasseniveau. Mit der Weiterentwicklung der Produkte und innovativen Kreationen vollzieht sich der Wandel, sodass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis die Marke Made in China zum Qualitätsmerkmal wird.
Wie groß das Bewusstsein der westlichen Welt über Chinas Vormarsch ist, zeigt nicht zuletzt die aktuelle Rede des US-Präsidenten zur Lage der Nation. Bildung und Forschung, das sind die Gebiete, die Präsident Obama mehr fördern will. Er sieht die USA vor der großen Herausforderung stehend wie einst 1957, als die Sowjetunion Vorreiter in der Raumfahrt war.
Türöffner zum Boomland Brasilien
Erfolgreich verhandeln in China
Die Marktführung in einem Bereich zu übernehmen ist der Wunsch vieler Unternehmen. Das deutsche Unternehmen Adidas plant die Eröffnung tausender neuer Filialen in China und zielt dabei auf das chinesische Hinterland ab. Der Markterfolg hängt jedoch nicht nur von cleverem Marketing oder der genauen Analyse von Nachfrage, Produktion und Angebotsanpassung ab. Eine Expansion nach Asien bringt neben ökonomischen Herausforderungen, auch jene auf der interkulturellen Ebene mit sich. Viel zu schnell werden kulturelle Unterschiede verallgemeinert und die mit interkulturellen Verhandlungen verbundenen Risiken unterschätzt. Um das Potenzial des chinesischen Marktes optimal zu nutzen, ist die Kenntnis der Besonderheiten der chinesischen Verhandlungskunst unverzichtbar.
Kennen Sie die raffinierten Verhandlungstaktiken wie zum Beispiel ins Leere laufen lassen oder Kursverschleierung?
Wie sagt man zum Beispiel angemessen „Nein“ und wie drückt der chinesische Verhandlungspartner ein „Nein“ aus, wenn er dies gar nicht ausspricht? Verhandlungstaktiken, Verhaltensweisen und auch sprachliche Besonderheiten zu erkennen, ist für den Erfolg bei Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern essentiell.
Selbst der Verhandlungsprozess selbst unterscheidet sich bei den Chinesen von den Mitteleuropäern. Während zum Beispiel in China Verhandlungen als Ganzes betrachtet werden, bevorzugen viele deutsche Verhandlungsführer eine strukturierte Vorgehensweise und unterteilen komplexe Verhandlung in einzelne thematische Abschnitte.
Ebenso unterschiedet sich die Argumentationsweise vieler westeuropäischer Verhandler wesentlich von der ihrer ostasiatischen Partnern. Europäische Verhandlungsführer schließen in der Regel vom Allgemeinen auf das Besondere. Sie denken und argumentieren deduktiv. Ganz im Gegensatz zu ihren chinesischen Partnern, die einen induktiven Argumentationsstil vom konkreten Beispiel zum Allgemeinen bevorzugen. Bei so unterschiedlichen Denkweisen können beide Seiten in Verhandlungen wichtige Informationen verpassen, was leicht zu Frustration führen kann.
Interkulturelle Trainings vermitteln Ihnen, wie sie erfolgreich mit Chinesen verhandeln und bereiten gezielt auf die kulturellen Besonderheiten und Risiken vor, denen sie sehr wahrscheinlich begenen werden, wenn sie in China geschäftlich tätig werden.
Aktuelle Cross Cultural Studie von CONCENTRA: “What makes people tick?”
In wesentlichen kulturellen Dimensionen zeigen die Konsumenten in den einzelnen Ländern weiterhin signifikante Unterschiede. Das ist eines der Ergebnisse einer aktuellen Studie der Nürnberger Marktforscher in Zusammenarbeit mit dem OPEN WORLD-Verbund, die jetzt vorgestellt wurde.
Den Resultaten der Studie zufolge hat die Strategie des „Think global – act local“ mehr denn je seine Berechtigung. Auch in Zeiten zunehmender Vernetzung und fortschreitender Globalisierung sind nach wie vor deutliche länderspezifische Unterschiede in Bezug auf Werte, Neigungen und Einstellungen zu beobachten. Auch die Erwartungen an Marken sind in den einzelnen Ländern durchaus uneinheitlich, was natürlich besondere Herausforderungen für das internationale Marketing dieser Produkte darstellt.
Nach dem Modell der kulturellen Dimensionen nach Hofstede gelten wir Deutsche ja eher als maskulin im Sinne einer starken Ziel- und Leistungsorientierung – mit einer deutlich weniger ausgeprägten „femininen“ Seite und damit eher unterentwickelten Werten bei Beziehungskompetenz, Kooperation und Bescheidenheit. Trotzdem hat der Deutsche durchgängig eine relativ hohe Akzeptanz bei anderen Ländern: gefragt nach der höchsten Affinität zu anderen Nationen landen wir in allen Fällen locker im oberen Drittel.
Wir Deutsche selber sehen unsere größte Nähe zu Spanien (25%) und Italien (24%), was allerdings nicht sonderlich überrascht: beide Länder spielen schließlich nicht zuletzt auch eine wichtige Rolle in den jährlichen Urlaubsplanungen der Deutschen.
„Global denken, aber lokal handeln: das ist eine der klaren Handlungsempfehlungen, die aus den Ergebnissen unserer aktuellen OPEN WORLD-Studie abgeleitet werden können. Es gibt auch im Jahr 2010 weiterhin signifikante Unterschiede im interkulturellen Vergleich, was international agierende Hersteller und Marketingexperten berücksichtigen sollten“, resümiert Peter Mahn, Senior Group Manager bei CONCENTRA Marketing Research.
„Zu unserem Image bei anderen Nationen kann gesagt werden: auch wenn wir Deutsche ja traditionell eher als nüchtern, diszipliniert und effektiv gesehen werden und dagegen nicht so stark in der sozialen Kompetenz, schneiden wir im Urteil anderer Nationen gar nicht einmal so schlecht ab“, so Peter Mahn weiter.
Zur Studie:
Die Studie „Local cultural specifics“ wird als Standard Solutions Studie zur Abfrage von Einstellungen und Neigungen regelmäßig von OPEN WORLD durchgeführt. Die Studie fand aktuell in insgesamt zehn Ländern statt, u. a. in Deutschland, China, Japan, Russland und den USA. Die Ergebnisse basieren auf standardisierten Online-Repräsentativ-Befragungen (n = 500). CONCENTRA Marketing Research führte die Befragung für den deutschen Markt durch.
(Quelle: CONCENTRA Marketing Research)
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 1
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
In seinem Artikel „Bridging the intercultural gap. Non-conventional truths about american-german business“ schildert der Autor und interkulturelle Trainer Patrick Schmidt das Negativbeispiel Wal-Mart und dessen Rückzug aus dem deutschen Markt. Damals verlor der einflussreiche US-Konzern mehrere Hundert Millionen Dollar nach dem Verkauf seiner Märkte. Das Deutschlandgeschäft floppte u.a. deshalb, weil das Unternehmen den deutschen Markt nicht richtig einschätzen konnte und die Heimatstrategie verfolgte.
Dieses Phänomen ist auch als Ähnlichkeitsfalle bekannt und der häufigste Fehler in amerikanisch-deutschen Geschäftsbeziehungen. Denn neben einigen Gemeinsamkeiten wie einer linearen Problemwahrnehmung (erst eins nach dem anderen), der Wertschätzung einer pünktlichen, direkten und ehrlichen Art und Weise und der zukunftsorientierten, kompetenten und praktischen Haltung gibt es auch viele subtile Unterschiede.
Teil 1: Kommunikation
Deutsche unterscheiden im beruflichen Kontext zwischen der Sach- und Beziehungsebene, wobei die erstere vorgezogen wird. In der Außenwirkung wollen Deutsche als zuverlässig, objektiv, faktenorientiert und gebildet wahrgenommen werde. An erster Stelle steht die Wahrheitssuche, dabei wird eine Aufgabe aus jeder Perspektive betrachtet, auch wenn dies vom Gegenüber als unfreundlich, konfrontierend und langatmig eingeschätzt wird. Die deutsche Umgangsform ist auch bei Unterhaltungen, Kritikäußerungen und Handlungsanweisungen sehr direkt. Diese, von außen teilweise aggressiv wahrgenommene Art, die für einen Amerikaner sehr unangenehm wäre, beeinträchtigt die Beziehungsebene unter Deutschen nicht sehr.
Im Gegensatz dazu wollen Amerikaner gemocht und sozial akzeptiert werden, sie legen Wert auf die persönliche Ebene. In vielen Situationen lassen sie sich von der Meinung anderer und nicht von dem eigentlichen Nutzen leiten. Aufgeschlossen sein gilt als Mittel um Freundschaften zu schließen, auch im beruflichen Kontext. Amerikaner teilen ihre Freude sehr offen mit oder teilen persönliche Details auch schnell Fremden mit. Dies hängt stark mit dem nationalen Mantra der Aufstiegsmöglichkeiten zusammen. Soziale Akzeptanz ist ursprünglich, Bekannte werden oft als „Freunde“ bezeichnet und Komplimente werden großzügig verteilt und erwartet. Dagegen betrachten Deutsche Komplimente eher als überflüssig.
Wenn diese Kommunikationsstile nicht korrekt anerkannt und entschlüsselt werden, gibt es viele Missverständnisse: Amerikaner halten Deutsche für starrsinnig und besserwisserisch und Deutsche stempeln Amerikaner als naiv und oberflächlich ab. Dabei gibt es die einprägsame Metapher der deutschen Kokosnuss und des amerikanischen Pfirsichs. Das Bild der Kokosnuss bedeutet dabei, dass Deutsche beim ersten Kontakt eher zurückhaltend sind, also eine harte, jedoch schmale Schale haben, die bei besserem Kennenlernen „geknackt“ werden kann. Dagegen gehen Amerikaner offener und persönlicher beim Erstkontakt mit ihrem Gegenüber um, was mit der dünnen Schale eines Pfirsichs verdeutlicht wird. Wenn ein Deutscher diese Freundlichkeit mit Freundschaft verwechselt, ist das ein Zeichen dafür, dass er in die Ähnlichkeitsfalle getappt ist und glaubt, die vermutete harte Schale des Amerikaners durchbrochen zu haben.
Ein Beispiel: Es kommt immer wieder vor, dass Deutsche die Floskel „und schauen Sie doch mal bei mir vorbei“, wortwörtlich nehmen und dann tatsächlich vor der Haustür eines amerikanischen Kollegen stehen. Diese spontane Sympathiekundgebung ist aber ein Zeichen dafür, dass sich der amerikanische Gesprächspartner mit seinem deutschen Kollegen wohl fühlt und keine konkrete Einladung! Ernst wird die Einladung erst dann, wenn ein konkretes Datum und eine Uhrzeit genannt werden.
Hier geht es zu Teil 2 und 3:
Teil 2
Teil 3
Achtung: Ähnlichkeitsfalle!
Wussten Sie schon, dass Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern aus anderen europäischen und westlichen Kulturen ebenso viele schwierige Erfahrungen machen, wie mit Partnern aus anderen, „exotischeren“ Kulturkreisen?
Dies bestätigt eine Studie des 13. LAB Managerpanels aus dem Jahr 2008, in der 246 deutsche Führungskräfte hinsichtlich ihrer persönlichen Erfahrungen mit anderen Kulturkreisen befragt wurden. Und so ist es nicht überraschend, dass nach China (33,7%) gleich Frankreich (29,7%) und die USA (24,8%) folgen. Weiterhin auffallend sind die hohen Werte für Großbritannien (15,9%).
Die Erfahrung, dass sich Europäer und Amerikaner doch nicht so ähnlich sich, hat auch die Deutsche Regine Albrecht gemacht. Sie hat ihren Mann vor 13 Jahren aufgrund einer Entsendung in die USA begleitet. Wie viele andere dachte sie, dass aufgrund der vielen, oberflächlich betrachteten Gemeinsamkeiten im Geschäfts- und Kommunikationsverhalten, die Kulturen sich doch sehr ähnlich sind. Die Ähnlichkeitsfalle ist daher einer der populärsten Irrtümer in der Zusammenarbeit mit ausländischen Geschäftspartnern, die fatale Folgen haben kann, wenn man nicht darauf vorbereitet ist. Werden kulturelle Unterschiede unterschätzt, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Besonders schwierig ist es, wenn derartige Probleme wie in vermeintlich ähnlichen Kulturkreisen völlig unerwartet auftreten.
Zur Vorbereitung auf einen anderen, wenn auch ähnlichen Kulturkreis sollte der Blick daher auch immer auf den geschichtlichen und kulturellen Hintergrund einer Gesellschaft gerichtet werden. Diesen Einblick erhalten Sie während eines zielgerichteten, interkulturellen Trainings wie beispielsweise Leben und Arbeiten in China oder Leben und Arbeiten in Brasilien, damit Ihre Entsendung erfolgreich verläuft und Sie vor kulturellen Konflikten gefeit sind.
Posted in Expatriate Management | 
Tags: Ähnlichkeitsfalle, Argentinien, Auslandsentsendung, China, Expatriate, kulturelle Unterschiede, USA | 
No Comments »
Alles reine Verhandlungssache? Wie sich das Harvard-Konzept in interkulturellen Verhandlungen umsetzen lässt
Die Globalisierung stellt Manager, Export- und Vertriebsleiter vor neue Herausforderungen. Die weltweite Suche nach neuen Kunden, Zulieferern oder Geschäftspartnern setzt die Fähigkeit voraus, in allen oder zumindest vielen Teilen der Welt erfolgreich Verhandlungen zu führen. Verhandlungen im internationalen Kontext sind jedoch häufig mit viel mehr Unsicherheiten behaftet, als Verhandlungen im eigenen, vertrauten Umfeld. 
Nach welchen Spielregeln laufen Verhandlungen in anderen Kulturen ab? Wie kann oder sollte ein bestimmtes Verhalten interpretiert werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zum Abschluss zu kommen? Welche Rolle spielt der Zeitfaktor?
Internationale Verhandlungen werden durch eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren auf viele verschiedene Weisen geprägt. Wenn auch nicht der einzige Faktor, so sind kulturelle Unterschiede doch ein wichtiges Element bei internationalen Verhandlungen. Der erfolgreiche Verhandler muss diese Faktoren identifizieren, bewerten und flexibel darauf reagieren können. Dabei ist es kaum möglich, die kulturellen Besonder- und Eigenheiten aller Verhandlungspartner genau zu kennen. Die zunehmende Komplexität internationaler Beziehungen erfordert daher universell gültige Vorgehensweisen, die sich je nach Erfordernis auf individuelle Situationen anpassen lassen.
Neben zahlreichen Unterschieden gibt es zwischen internationalen Verhandlungspartnern auch einige Gemeinsamkeiten. Eine Gemeinsamkeit und der Grund, warum sich Verhandlungspartner an einen Tisch setzen, ist regelmäßig das gemeinsame Interesse an einem guten Verhandlungsergebnis. Wie ein gutes Verhandlungsergebnis subjektiv von den einzelnen Verhandlungspartnern definiert wird, kann durchaus divergieren. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass beide Verhandlungspartner eine konstruktive Grundeinstellung haben und ein positives Verhandlungsergebnis (Win-Win-Situation) auf beiden Seiten im Mittelpunkt steht, so sind die im Rahmen des „Harvard Negotiation Project“ an der Harvard Law School von Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton entwickelten Grundsätze für sachgerechte und faire Verhandlungen weltweit erfolgsversprechend.
Verhandlungen nach dem „Harvard“-Prinzip folgen einem einfachen Muster und basieren auf den folgenden vier Grundprinzipien:
Zwischen Beziehungs- und Sachebene unterscheiden
Verhandlungen finden stets auf zwei Ebenen statt: der sachlichen Ebene (Verhandlungsgegenstand) und der Beziehungsebene (Emotionen der beteiligten Personen und ihre Beziehung zueinander. Beide Ebenen müssen bei der Verhandlungsführung beachtet werden, denn eine rein sachliche Verhandlung gibt es nicht. Die Beziehungsebene hat dabei unmittelbare Auswirkungen auf die Sachebene. Eine gute Arbeitsbeziehung beeinflusst unmittelbar das sachliche Ergebnis der Verhandlungen, eine schlechte Arbeitsbeziehung kann im schlimmsten Fall zum Abbruch der Verhandlungen führen, obwohl auf der bloßen Sachebene durchaus eine Lösung erzielen könnte. Das Vermischen von Sach- und Beziehungsebene ist ausgesprochen menschlich, in Verhandlungen aber ausgesprochen kontraproduktiv. Um sich erfolgreich mit beiden Elementen auseinander zu setzen, müssen sie voneinander getrennt und anders behandelt werden: „hart“ in der Sache, „weich“ gegenüber der Person.
Interessen und Vorstellungen erforschen anstatt Stellungen beziehen
Ein häufiger Fehler bei Verhandlungen ist, dass die Verhandlungsparteien über Positionen feilschen. Dies ist nicht nur zeitraubend, sondern häufig auch wirkungslos. Die einzige Lösung, die auf dieser Ebene häufig erzielt werde kann, ist ein Kompromiss, der für beide Parteien in aller Regel gleich unbefriedigend ist. Ein weiteres wichtiges Grundprinzip des Harvard-Konzeptes ist daher, die hinter den Positionen liegenden Interessen zu ergründen und sich gegenseitig über die jeweiligen Vorstellungen ins Bild zu setzen. Auf der Basis ihrer gemeinsamen Interessen können die Verhandlungsparteien in einem nächsten Schritt nach konstruktiven Lösungen suchen.
Optionen gemeinsam erarbeiten
Das dritte Grundprinzip der Harvard-Methode ist die planvolle Entwicklung von Lösungsalternativen. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass das Beharren auf der „einzig wahren Lösung“ und die vorschnelle Ablehnung eines anderen Lösungsmodells oft in die Sackgasse führen. Vor allem beim Suchen nach Optionen, die die Interessen beider Seiten gleichermaßen befriedigen, ist Kreativität gefragt.
Neutrale Beurteilungskriterien entwickeln
Die langfristige Akzeptanz einer getroffenen Vereinbarung hängt ganz wesentlich davon ab, ob die beteiligten Verhandlungspartner die Lösung als ausgewogen und nachvollziehbar betrachten. Um entwickelte Lösungsoptionen möglichst objektiv bewerten zu können, sollten neutrale Beurteilungskriterien herangezogen werden. Dabei geht es vor allem darum, eine Lösung auf nachvollziehbare und legitime Prinzipien zu gründen. Dies können einerseits Kriterien sein, auf die sich beide Parteien gemeinsam verständigt haben oder die von keiner der Parteien beeinflusst werden können. Zu letzterem zählen z.B. Marktpreise, Gutachten oder auch Handelsbräuche.
Um das Harvard-Konzept auch im interkulturellen Kontext erfolgreich einsetzen zu können, bedarf es neben der Methodenkenntnis zusätzlich interkultureller Verhandlungskompetenz. Verhandlungsführer müssen die Fähigkeit entwickeln, kulturelle Unterschiede zu erkennen, richtig interpretieren und flexibel darauf reagieren zu können. Diese Art von Verhandlungskompetenz ist nicht angeboren. Sie kann jedoch gezielt und bewusst z.B. durch gezielte Trainingsmaßnahmen oder Einzelcoachings weiterentwickelt werden.
Erfolg bei interkulturellen Verhandlungen ist keine Glückssache! Er ist das Ergebnis guter Vorbereitung und einer ausgeprägten interkultureller Verhandlungskompetenz.
Was ist Ihre Meinung zu diesem Thema?