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Viele Unternehmen arbeiten heute mit den Methoden des Employer Branding (EB), um die positive Wahrnehmung ihrer Marke auch auf ihre Eigenschaft als Arbeitgeber zu übertragen. Inwiefern hat Employer Branding in der internationalen Personalauswahl bei VOITH eine Bedeutung?

Ich arbeite seit kurzem für VOITH, um u.a. eine Employer Brand aufzubauen. Ob der Erfolg, den wir uns hier versprechen, sich bestätigen wird, kann man derzeit noch nicht beantworten. Aus meiner Erfahrung ist allerdings Employer Branding extrem wichtig geworden für die Personalrekrutierung, auch international.

Braucht ein international agierendes Unternehmen eine EB weltweit oder eine speziell für jedes Land, in dem es aktiv ist?

Eine weltweit gültige EB wird natürlich durch die Mitarbeiter der jeweiligen Länder generiert. Je Land werden Mitarbeiter aus verschiedenen Berufs- und Altersgruppen darüber befragt, was VOITH für sie ausmacht. Man kann davon ausgehen, dass sich immer unterschiedliche Aspekte ergeben. Die Kunst ist es, einen gemeinsamen Nenner zu finden, der auf jedes Land kulturell herunter gebrochen werden kann und natürlich letztlich unterschiedlich in die verschiedenen Personalmarketingaktivitäten übersetzt wird. Gut durchdachte Anpassungen verändern aber nicht den Grundgedanken oder die Botschaft, die das Unternehmen generell vermittelt.

Gibt es einen Zeitplan, den man sich bei VOITH hierfür gesetzt hat? In wie vielen Ländern wird VOITH dies durchführen?

VOITH ist in über 50 Ländern, hauptsächlich in Asien, Nord- und Südamerika und Europa, vertreten. Wir werden schätzungsweise eineinhalb Jahre benötigen, um dieses Projekt durchzuführen und in die Umsetzung zu gehen. Auch während der Durchführung sind wiederum kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen, da man die Mitarbeiter an diesen Prozess erst heranführen und sie dabei begleiten muss.

Welche Rolle spielen Social Media im Employer Branding bei VOITH?

Social Media ist tatsächlich enorm wichtig im Zusammenhang mit Employer Branding und man muss beides zusammenhängend betrachten. Heutzutage wird die Employer Brand in einem hohen Maße durch die Social Media Aktivitäten der Mitarbeiter in der externen Wahrnehmung geprägt.

Eine Employer Brand, die erschaffen und installiert wird, ohne die Mitarbeiter zu befragen bzw. zu beteiligen, kann von Außenstehenden im Internet leicht auf den Prüfstand gestellt werden. Als Unternehmen riskiert man mit einem solchen Vorgehen unter Umständen seine Glaubwürdigkeit im Bewerbermarkt. Das Bild des Unternehmens, wie es von der eigenen Corporate Communication präsentiert wird, steht dem Bild im Social Web direkt gegenüber. Wenn das, was Mitarbeiter über das Unternehmen äußern, nicht mit dem EB übereinstimmt, können Sie von vorne anfangen. Obendrein werden Sie in dem Fall auch nach innen Ihre Glaubwürdigkeit verloren haben.

Wann haben Sie die ersten Erfahrungen gemacht und Wirkung und Nutzen von Social Media erlebt?

In 2007, als ich für die Deutsch Bahn tätig gewesen bin, war ich unter den ersten, die Social Media im Bereich Human Resources zum Thema gemacht haben. 2007 begann es mit einem Versuch auf StudiVZ, 2008 haben wir das erste Unternehmensprofil auf Twitter erstellt, und 2009 kamen Facebook und YouTube dazu. Viele weitere Plattformen im Internet habe ich im Rahmen meiner Tätigkeit bei der Deutschen Bahn ausprobiert, um Nachwuchsgruppen und Berufserfahrene anzusprechen. Dies ging von Personalmarketing bis hin zur Direktansprache.

Inwieweit werden die Abläufe der Personalgewinnung bei Ihnen international standardisiert (z.B. Anforderungsprofilerstellung, Anzeigenschaltung)? Ist dies überhaupt machbar?

Die Personalgewinnung ist in hohem Maße standardisierbar. Zum Beispiel in den IT gestützten Prozessen. So ist die Verwendung einheitlicher Software sinnvoll, nicht zuletzt aus finanziellen Gründen. Komponente wie Bewerbermanagementsysteme oder Online Bewerbungstools können überwiegend vereinheitlicht werden. Sicherlich wird es immer kleinere Unterschiede geben, die berücksichtigt werden müssen. Teilweise gibt es hier natürlich auch Unterschiede, die von Seiten der Gesetzgeber zu beachten sind. Die Anzeigenschaltung sollte länderspezifisch angepasst werden, ein Standard ist hier, meiner Meinung nach, nicht sinnvoll. Damit meine ich nicht das Aussehen – also das Layout, sondern die Platzierung, die (An-) Sprache und die operative Umsetzung. Auch wenn es sich nach einem Klischee anhört, in vielen Ländern geht man beispielsweise mit Social Media viel offener um als in Deutschland. So etwas muss in der lokalen Umsetzung Berücksichtigung finden.

Sie bestätigen, dass die internationale Personalgewinnung eine unterschiedliche Ansprache erfordert. Welche weiteren Aspekte gibt es international zu berücksichtigen?

Der Prozess wird je nach Land anders ablaufen, allein schon durch unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen, wie bereits eben erwähnt. Ein einheitliches Kompetenzmodell halte ich allerdings für wichtig. Wiederum unterschiedlich wird der sogenannte Cultural Fit sich darstellen, der in der heutigen Zeit immer wichtiger wird, insbesondere in den hart umkämpften Märkten.

Haben Sie spezielle Auswahlverfahren für die Besetzung von Arbeitsplätzen im Ausland entwickelt, die sich von denen für inländische Bewerber unterscheiden, z.B. (interkulturelle) Assessment Center?

Da heutzutage in vielen Unternehmen lokal rekrutiert wird, werden Auswahlverfahren meist an die regionalen Bedürfnisse angepasst. Interkulturelle Kompetenz werden Sie dennoch benötigen, solange Sie sich als global agierendes Unternehmen aufstellen und positionieren wollen.

Welche Tipps können Sie anderen Unternehmen mit auf den Weg geben, die ihre Personalauswahl international effektiv gestalten möchten?

Schauen Sie sich an, in welchen Prozessschritten Sie mit dem Bewerber interagieren. Genau diese sollten Sie nicht standardisieren. Meiner Meinung nach können Sie die internationale Personalauswahl umso effektiver gestalten, je mehr die Prozesse, die keine Bewerberinteraktion verlangen, dahinter standardisiert werden. Überall dort, wo der persönliche Kontakt zum Bewerber besteht, ist der Kunde König!

Inwieweit können solche Vorgaben zu interkulturellen Missverständnissen führen?

Solche Corporate Vorgaben müssen Sie selbstverständlich in den Ländern diskutieren. Wie stark ist die Umstellung zum vorherigen Prozess und ist der Corporate Prozess leb bar. Hier können interkulturelle Missverständnisse entstehen, die Sie im Dialog ausräumen müssen. Ja, der Markt der passenden Bewerber wird immer enger. Aber ebenso muss sich HR dem wachsenden Kostendruck stellen und Effizienz beweisen. Diese Effizienz können wir im Unternehmen heben, ohne es dem Bewerber anzulasten.

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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.

Robindro Ullah, studierter Wirtschaftsmathematiker und seit 01.Juli 2013 Head of Employer Branding und HR Communication bei der VOITH GmbH.

Im Jahr 2005 startete er als Trainee im Bereich Revenuemanagement bei der DB Fernverkehr AG und integrierte dort drei Jahre später die Nutzung von Social Media in das Personalmarketing. Ende 2009 gründete er den Bereich „ZusatzServices“ für den Konzern. Dieser widmet sich überwiegend der Beschäftigungssicherung älterer Mitarbeiter der DB. Ab Anfang 2012 leitete er den Bereich Personalmarketing und Recruiting Süd der Deutschen Bahn.

Herr Ullah wurde mehrfach für seine innovativen Ideen im Bereich Personalmarketing ausgezeichnet. Das Aufwachsen in der bengalischen sowie der deutschen Kultur und eine bilinguale Erziehung haben maßgeblich zu Robindro Ullahs Interesse an interkulturellen Thematiken beigetragen.