culture.communication Blog

Bis zum Jahr 2012 werden weltweit rund 30 Prozent der fest angestellten Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten. Diese Prognose des Psychologen und Experten für Kommunikationsmedien Udo Konradt überrascht nicht, da internationale virtuelle Teams schon zum Alltag in fast allen international operierenden Konzernen gehören. Dennoch zeigt dieser Trend, wie wichtig es ist und wird, in gut funktionierende Teamarbeit zu investieren.

Zusammensetzung des Projektteams in internationalen Projekten
Eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg in internationalen Projekten ist, dass die genaue Definition von Umfeldbedingungen und Prozessen, sowie die Anforderungsprofile der Rollen der Beteiligten – also der Genetik des Projekts – im Vorfeld etwas mehr Anstrengung und Zeit benötigen. Dazu ist es notwendig, die durch die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geprägten Personen miteinander so zu verknüpfen, dass durch Kenntnisse über individuelle Wahrnehmungs- und Handlungsmuster Verständnis untereinander aufgebaut wird. Durch das Wissen um den Einzelnen sollen kulturell bedingte Verständnisprobleme weitestgehend vorgebeugt werden. Durch klare Definitionen wird dieser Zeitaufwand im Verlauf des Projekts deutlich wettgemacht. Jedoch werden diese Ansätze meist nicht als entscheidende Hilfsmittel wahrgenommen.

Umfeldbeschreibung
Die Umfeldbeschreibung setzt sich aus den Bereichen Ist- und Soll-Zustandsdefinitionen zusammen. Eine klare, für alle Beteiligten nachvollziehbare Startposition des Projekts ermöglicht das Verständnis der eigenen Beziehung zum Projektrahmen. Je klarer hier die Situationen beschrieben werden – und Zeit zum Verständnis der Wirkzusammenhänge genutzt wird – umso einfacher wird sich das einzelne Teammitglied in die Situation einfinden können. Ebenso verhält es sich mit dem Wissen über das Ziel und wann es erreicht wird.

Kulturelle Unterschiede erkennen und nutzen
Kultur spiegelt sich in Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Erwartungen und Einstellungen wider, die in erster Linie durch die Nationalität der Teammitglieder sowie deren ethnischer Abstammung geformt werden. Doch auch weitere kulturelle Faktoren wie die geografische Herkunft, der berufliche oder wirtschaftliche Status, das Alter, Geschlecht, die Religion oder die jeweilige Unternehmenskultur, in die die Projektmitarbeiter eingebunden sind, beeinflussen deren kulturelle Identität und somit die Muster des Denkens, Fühlens und Handels.
Missverständnisse und Reibungsverluste sind vorprogrammiert, wenn kulturbedingte Interpretationsprobleme auftreten, Sprachdefizite den Austausch erschweren oder durch unterschiedliche Kontextdeutungen das Gesagte nicht verstanden wird. Schwierigkeiten bereiten häufig aber auch ein unterschiedliches Zeitverständnis, unterschiedliche Kommunikationsstile und Mechanismen der Entscheidungsfindung, sowie insbesondere in virtuellen Teams auch das Aufrechterhalten von Vertrauen, Motivation und die Führung auf Distanz.
Dabei kann das Wissen um Unterschiede im Arbeits- und Entscheidungsverhalten, im Umgang mit Zeit, Konflikten oder Hierarchien und die Art der Zusammenarbeit im Team richtig verstanden und eingesetzt auch als Potenzial genutzt werden und zum Erfolg eines Projektes beitragen.
Dies setzt jedoch neben dem notwendigen fachlichen Wissen vor allem interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit voraus, interkulturelle (Konflikt-) Situationen zu erkennen und damit adäquat umgehen zu können.
Das bloße Wissen über kulturelle Unterschiede, vermeintlich typische Verhaltensweisen sowie Do’s and Don’t’s ist bei der Problemlösung nur bedingt hilfreich.
Der kulturelle Prototyp, repräsentiert durch gängige Klischees über „die“ Chinesen, „die“ Inder oder „die“ Deutschen, ist in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft mit Vorsicht zu genießen. Dies gilt insbesondere für Mitarbeiter, die durch Auslandserfahrungen und häufige internationale Kontakte geprägt sind. Denn obgleich sich zahlreiche Beispiele für tatsächliche oder auch nur scheinbare nationale Unterschiede anführen ließen, ist die einseitige Fixierung auf nationale Kulturen zu eindimensional. Der Kulturbegriff ist weiter zu fassen und sollte auch Faktoren wie etwa Alter, Geschlecht und berufliches Selbstverständnis mit einbeziehen.

Wissensmanagement
Gerade bei geographisch verteilten Teammitgliedern ist ein effizientes Wissensmanagement notwendig. Dieses Hilfsmittel muss selbst flexibel sein um die Strukturen abbilden zu können. Wenn es dann noch die Sinnfilter berücksichtigt, die Umfeldbeschreibungen aufnehmen und optimierte Prozesse in einer Bibliothek aufnehmen kann, fehlt nur noch die Einbindung in das Projekt.
Wissensmanagement hilft im Bedarfsfall auf bewährte und spezifische, anpassbare Abläufe zurückzugreifen und zielt somit auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen ab.
Dies soll nicht aus Vorgabe, sondern aus dem Verständnis heraus geschehen, dass es hilft Innovation und Freude an der Arbeit in einem höheren Maß zu erleben. Das gilt nicht nur für interkulturell besetzte Teamstrukturen. Hier ist aber durch die realen Anforderungen eine Möglichkeit gegeben eine Situation zu verbessern und Strukturen einzuführen, die allen Beteiligten die Möglichkeit geben, das Beste ihrer individuellen Ansichten, Fähigkeiten und Kenntnisse einzubringen. Durch erfahrene Wertschätzung lernen sie auch andere Standpunkte wertzuschätzen und so über kulturelle Abgrenzungen hinaus Emergenz, das unerwartet Neue und Gute, abzubilden.

Hindernisse der interkulturellen, (virtuellen) Teamarbeit
Interkulturelle Projektteams sind nicht per se ein Erfolgsfaktor, denn ihr Einsatz birgt nicht nur Nutzen-, sondern auch Problempotenzial. Die erfolgreiche Durchführung von Projekten in Unternehmen stellt bereits in rein nationalen Teams eine große Herausforderung dar. In Projektteams, in denen die Projektmitarbeiter oftmals nicht von einem gemeinsamen Standort aus arbeiten, sondern über den ganzen Globus verteilt an unterschiedlichen Einsatzorten tätig sind, kommen weitere erschwerende Komponenten hinzu.
Internationale Projektteams stehen häufig unter einem großen Zeitdruck ein definiertes Projektziel zu erreichen. Umso kritischer ist es für den Erfolg eines Projektes, wenn die Teams den gewünschten Synergieeffekt und die damit einhergehenden Kreativitäts- und Innovationspotenziale oft viel langsamer als erwünscht entwickeln.
Ursachen hierfür sind neben den unterschiedlichen unternehmensinternen und logistischen Rahmenbedingungen vor allem kulturelle Einflussfaktoren.
Offensichtliche Hindernisse wie verschiedene Zeitzonen, unzuverlässige Telekommunikationssysteme, unterschiedliche Softwareversionen, fehlende oder unvollständige Peripherie, Fremdsprachen oder unterschiedliche Technologiestandards müssen überwunden werden. In virtuellen Teams werden die Teammitglieder hierbei von vielfältigen kollaborativen Technologien wie z.B. E-Mail, Instant Messaging, Audio- und Videokonferenzsystemen, Wikis, Projektmanagement-Tools und Groupeware-Tools unterstützt. (Dazu mehr auf Seite 6/7.) Weniger offensichtlich ist die Tatsache, dass jedes Teammitglied eine multikulturelle Identität besitzt, die starken Einfluss auf die Zusammenarbeit im Team hat.
Insbesondere kulturelle Unterschiede im Team können zu Missverständnissen und ineffektiver Zusammenarbeit oder sogar zum Scheitern eines ganzen Projektes führen.

Lernende Organisation
Leben heißt Veränderung. So wie sich der Ursprung bzw. die Genetik von Lebewesen im Laufe von Generationen verändert, verändert sich auch die Genetik des Projektteams im Laufe eines Projekts. Durch Emergenz, die Fähigkeit eines Systems etwas völlig Neues zu entwickeln, was aus den Grundbausteinen noch nicht ersichtlich ist, ist die Chance für Innovation gegeben. Damit ist das „Ganze mehr als die Summe der Einzelteile“.
Hat man ein interkulturelles Projektteam entsprechend der Möglichkeiten der Einzelnen aufgestellt, Kenntnis und Wertschätzung der individuellen Positionen, dann ist eine gute Voraussetzung für eine lernende Organisationsform gegeben. In der Realität verändern sich meist die Vorgaben und Zielsetzungen oder Rahmenbedingungen im Laufe des Projekts einfach schon deshalb, weil sich – sind wir einen Moment mal erschreckend ehrlich – alles ständig ändert.
Ist eine Teamgenetik vorhanden, die starr organisiert ist, wird sie Veränderungen im Umfeld meist nur mit mehr oder weniger großer Zeitverzögerung nachvollziehen können. [Dabei wird Zeit oft zum projektkritischen Faktor.] Im Gegensatz dazu kann eine lernende Organisation viel flexibler mit Wandel umgehen. Wohlbemerkt, es geht hierbei nicht um das „Was haben wir aus diesem Projekt gelernt und was machen wir nächstes Mal besser?“ Vielmehr geht es darum, durch Verständnis und Wertschätzung der individuellen Sichtweisen ein höheres Maß an Realitätswahrnehmung zuzulassen und die so gewonnenen Erkenntnisse in einen ständigen Soll-Ist-Abgleich einfließen zu lassen.
(if) (mh)